夢テクの世界

経営に関するトピック性のある話題に注目し、「ほんまか?」「なんでや?」と問いかけながら、成功経営の核心に迫ります。 明確に定義されていないような経営トピックもどんどん取り上げます。

メルマガ「勝ち方塾」

マルイは「売らない」「夢テクの世界」VOL.734<9/30>

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「勝ち方塾」(476)
 
変革しか生き残れない歴史的転機のご時世、マルイのメッセージは、

「マルイは売らない」

「売らなくてOK」

「ネット×百貨店オープン!!」

これは、かなり革新的な試みだと思います。
以下記事をご参考ください。

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■ マルイは売らない 「ネット×百貨店」の階に(日経MJ)

商品やサービスの売り買いは全てネットに集約されていく――。

そんな未来を見据えて、丸井グループが店舗改革を急いでいる。

合言葉は「売らなくてもOK」。

リアル店舗を消費者がブランドと出合い、体験する場所として再定義。その方針を徹底するために、ビジネスモデルの抜本的な転換に踏み切った。10期連続で連結営業増益を達成した丸井G。既存小売業の明日を照らす存在となれるか。

「ここで買う必要はありませんよ。じっくり検討してみてください」。
オーダースーツ店「ファブリックトウキョウ」では、男性客の体形を測り終えたところで、生地見本を手渡し、男性は買い物せず店舗をあとにした。

ファブリックトウキョウは2012年設立のネット主体のアパレルブランド。採寸データはウェブに保存し、その後は店舗に足を運ばなくても、サイトで自分だけの一着を注文できる。

森社長は「店舗は顧客体験の一部。必ずしもそこで買ってもらわなくていい」と話す。採寸や、来店客のライフスタイルに応じた着こなしの提案は店舗での接客を通じてしかできない。一方、買うところまで店舗である必要はない。

むしろ「店員がその場で売ることを意識しすぎると、お客は『買わされている感』を抱いて引いてしまう」(同)。

ファブリックトウキョウは丸井が運営する全国6店舗にテナントとして入居している。森社長は「店ごとの損益を気にしたことはない。
店長たちですら自分の店の売り上げを把握していないんじゃないか」と話す。

■「デジタル世代」魅了

仕入れて売る。これが小売業の基本だ。それなのに丸井が店舗で、「売らなくてもOK」と公言し、ファブリックトウキョウのように「デジタル・ネーティブ」な事業者をひきつけられるのには理由が
ある。ビジネスモデルの抜本的な転換だ。

かつては在庫リスクを取引先がもつ「消化仕入れ」で稼ぐ百貨店型を採用していたが、15年3月期からテナントと定期借家契約を結び、家賃収入で稼ぐショッピングセンター(SC)型への切り替え
を推し進めてきた。定期借家契約の面積は全体の76%まで拡大した。
商品を売らなくても安定して収益を稼げるようになった。他の小売企業でも店舗をショールーム化してネットとの連携を模索する動きはあるが、全体のごく一部にとどまる。丸井は本気度が違う。

■店の歩合賃料ゼロも

一般的にはSC型でも店の売り上げに連動した歩合賃料を重視するが、丸井は、テナントの事業形態によって柔軟に対応しており、歩合はゼロという場合も少なくない。

売らないことへの理解度の高さは、オンラインを主体とする企業にとって魅力的だ。丸井に出店するあるネット企業首脳は「他の百貨店への出店も検討したが、売ること前提の契約形態なので、交渉
に時間がかかり、結局断念した」と明かす。

売らないからといっても、丸井が店舗を軽視しているわけではない。
 
手作りのアクセサリー雑貨などを取り扱うオンラインショップ「フイウチ」の 柏木さんは、インスタグラム等で発信してきたが、商品を実際に見てみたいという声が増え、いつも応援してくれるファンに会ってみたいと思うようになり、渋谷マルイ1階1等地の出店スペースに期間限定のポップアップショップを開いた。

インスタグラムで旧知のフォロワーなどを含めて、ざっと500人弱もの人が来店した。展示している商品は多くないのに、45分くらいずっと熱心に見てくれるお客さんもいた。新たなファンとの出会い、
以前からのファンがより熱心なファンになってくれた。
 
BASEの山村兼司取締役は「オンライン主体のクリエーターは商売がしたいというより自分のセンスや創造性を試したがっている」と話す。そこで18年6月に開設したのが渋谷の出店スペースだ。
BASEが丸井に支払う賃料は歩合なしの固定。オンラインショップに気軽にリアルに踏み出してもらえるように、売上高の15%を手数料としてBASEに納めるだけで出店できるようにした。
ファンとふれあい、自分のブランドが世にどう受け止められているかを知ることで「デジタルのデータ分析だけでは得られない自信がつく」(山村取締役)。

たとえ店舗で売り上げは立たなくても、接客にあたって独自の「EPOSカード」への入会を勧めることはできる。

ブランドと出合い、ブランドの世界観を体験する。そのプロセスの深さで、リアルはネットより圧倒的に有利な立ち位置にある。
青木社長は「ネットだけでもダメ、リアルだけでもダメ」と強調する。大切なのは両者をどう組み合わせるかだ。
いまやシニア世代でも当たり前のようにスマートフォンを使う時代。
消費者にとっての便利さを追い求めるならデジタルの活用は避けられない。「そのときにリアルはどうあるべきかを愚直に探り続ける」(青木社長)

(要約出所:2019年9月2日付 日経産業新聞)

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<平岡 コメント>

ネットを主軸に、サービスを組み立てる仕組みを“売り”とする戦略の時代。

お客様の喜びと満足をダントツにすることを目標に掲げ、ネットの特性を十分に活かして、満点の使い勝手にすること。

ソフト提案力で満点のお役立ちサービスをすること。

これからは、一歩進んだネットサービスの形が求められます。


 



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 2015平岡先生新著写真 『戦略経営の基本 創造的解釈力で道を切り拓く 〜 二極化時代に勝者となる道 〜』(税込1,404円) はアマゾンから購入可能です。

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スポーツ指導と経営の共通点★「夢テクの世界」VOL.733<9/23>

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スポーツと会社経営は、目標を立てて、チームを組み、達成を目指して一致団結して勝ちに行くチームづくり、その成果を競い合う取り組みに共通点があります。

また、チームリーダーの戦いが、チームプレーを重視し、チームの和を磨く“チーム力強化”であることも共通点です。

以下の記事をご参考ください。
 
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■ スポーツ指導、経営と共通点――「全員営業」やめ管理部門強化
 (キャリアの原点 エスワイフード社長山本久美氏


居酒屋チェーン「世界の山ちゃん」の創業者で、運営会社「エスワイフード」(名古屋市)の会長だった夫の山本重雄氏の急逝により、山本久美社長はいきなり重責を担うことになった。決断した以上は全力でやると決め、組織再編も手がけた。

――社長就任後に組織を見直したそうですね。

「以前は全員が営業、店の運営に携わっていた。企画や管理、総務、人事担当はいたが、それぞれが営業も担当し営業中心で動いていた。すると、どうしても管理部門がおろそかになってしまっていた」

「カリスマ会長が指示をし、みんながその指示で動いていたときはそれでも回っていたが、今後、会社が大きくなっていくことを考えた時、組織体制を見直し、営業以外の部門を強くしないといけないと思った。こで管理部門と営業部門を切り離し、総務なら総務、人事なら人事と、それぞれのスペシャリストが担う形にした。

「プロジェクトチームを組み理念を作り直し。『感謝できる素直な人』『規律・礼儀を守れる人』『笑顔で元気な人』などの行動指針を話し合い作った。自分は飲食業の経験がなかったため、みんなの意見をよく聞くことにした」

――今後の具体的な経営戦略をどう考えていますか。

「居酒屋以外の新業態にチャレンジ中。『世界の山ちゃん』は幻の手羽先が売りだから、何らかの理由で手羽先が入手できなくなれば打撃を受ける。そんな時に山ちゃんを支えられるブランドを作りたい。

<居酒屋に託児所>
 
「その第一歩が名古屋市内に開いた『世界のやむちゃん』。これは約40種類ある点心を1個から注文できる飲茶のお店。『世界の山ちゃん』の客層は40〜50代の男性会社員が中心。『世界のやむちゃん』はそれとかぶらないことを意識し、お客さんは90%以上が女性。インスタ映えするカラフルな升を使ったり、『たくさんの種類を少量ずつ食べたい』と要望に応えた結果だ」

――託児所付きの居酒屋もあるそうですね。

「名古屋市内に2店舗有り。子育て中はストレスがたまる。ママ会に行っても、子供にたべさせるのに一生懸命でゆっくり話もできない。
『ママ会』の頻度は少ないので、予約が入れば、専用の保育者を付けてお子さんを預かり、大人だけで飲食していただくサービスをしている」
「採算は取れないが、子育て応援の気持ちと、いずれリテーバー(手羽先のリピーター)になってもらえばいいかなという気持ちで取り組んでいる」

――マネジメントで参考にしていることはありますか。

「会社経営とスポーツマネジメントは似ている。小学校の教師をしていたころ、クラブチームの監督をして3回、全国優勝した経験がある。
適材適所に人を置き、相手によってメンバーの組み方を変えるのは共通点を感じる」

「『世界の山ちゃん』の店舗はスポーツでいう『チーム』だと思う。店長次第でチームは変わる。チームキャプテンである店長を育てることでチームがよくなり下も変わっていく。いいチームがたくさんあれば会社もよくなると思う」

<命令で人は動かず>

――「チーム」をまとめるために意識していたことは何でしょう。

「選手は何より、まずは自分が頑張ること。先生がいないと練習をサボる子もいるが、その時、自分が頑張っていないと、他のメンバーを注意できない。ただし、命令では人は動かない。『何のために練習をするのか』を言葉で説明した」
「指導者としては子供たちとの距離の取り方が上手だったかもしれない。練習中にふざけたら叱りますが、ストレッチや練習が終わったときなどは自然体。生徒たちも敬語を使わなかった。メリハリのある関係を作るのは得意だった。社員さんとの距離も近いほうだと思う」

(要約出所:2019年9月5日付 日経産業新聞)

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<平岡 コメント>

会社経営のスタートアップ期においては、当然の成り行きとして、「はじめに営業ありき」という考え方で経営が行われるものです。

しかし、リーダーとして、これではチーム力はレベルアップできません。
終始、Plan,Do,Check,Action(PDCAサイクル)」を回していくことが大切です。

しくみを設定して、カイゼンを繰り返し、チームとしてのカルチャーを育てながら、チーム力の源泉、担い手であるプレーヤー一人ひとりのレベルアップをモチベートし続けることがリーダーの役割です。
 
その会社ならではの“魂”をチームに植え込み、今はたとえ三流であっても、一流にしていくと心決めし、全身全霊の取り組みをミッションとして日々を積み重ねていくことが大事です。  



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競争の制し方、「比べて競って追い抜く」★「夢テクの世界」VOL.732<9/16>

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勝負事の鉄則の一つは、狙いに的を絞り、分野一の領域を確立する戦略を軸に、事業規模に見合った勝てて当たり前の作戦を組み立て、確率を節目ごとに高めていくこと、つまり段階(ステージアップ)を上げて3年計画を成功さていくことです。

その好例として、以下、駄菓子店の記事をご紹介しましょう。

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■ 「日本一」の駄菓子天国品 岡山・瀬戸内

<在庫を安く 人気スポットに>

「日本一」をうたう駄菓子店が岡山県瀬戸市にある。地元の菓子卸会社「大町」が手掛ける「日本一のだがし売り場」。倉庫を使い品ぞろえが約3000種類と豊富。全国の駄菓子店が減る中、連日盛況で、近く売り場面積を2.5倍に拡大する。今では年間約80万人が来店する人気スポットだ。

<倉庫に3000種類>

田園地帯の向こうに、赤い字で「日本一のだがし売り場」と書かれた大きな倉庫。広々とした売り場に多彩な菓子が並び、お年寄りや家族連れでにぎわう。

小売店から返品やメーカーの「不良在庫」分が中心で、値段は平均定価の約8割。「うまい棒」等の定番のほか、あまり見かけない「季節限定商品」なども。
同店メディア担当の安達磨里さんは「普通のスーパーで取り扱うのは同じ駄菓子でも売れ筋の3種類くらいだが、うちは全種類扱う」と胸を張る。

メインフロアの隣には縁日風の空間が設けられ、コメディー漫画「だがしかし」に登場する店舗「シカダ駄菓子」を再現した建物も設置。
入場客がメッセージを残し、漫画ファンも訪れる。駄菓子のテーマパークさながらだ。

<もったいない>

運営する「大町」は、昭和27年に菓子卸「秋山商店」として岡山市内に設立。平成7年に事業拡大のため移転し、新規事業を模索、11年に就任した秋山秀行社長が、賞味期限が迫り小売店から返品された廃棄予定の菓子を引き取り、安値即売会を始めた。桜間博史営業部長は「創業以来の“もったいない”の精神が、小売り販売につながった」と打ち明ける。

店舗のオープンは23年4月。当時は倉庫の一角だったが、徐々に規模を拡大。27年には店の外に「日本一のだがし売場」のノボリを立てた。
やがてメディアや会員制交流サイト(SNS)でも注目される存在になり、今年11月には2500平方メートル程度に広げる計画だ。

<笑顔を広げる>

同社が力を入れるのが駄菓子の普及啓発だ。

27年、秋山社長を中心に、関係業者でつくる団体「DAGASHIで世界を笑顔にする会」を設立。現在は約140社が参画する。垂仁天皇に仕えた「菓子の祖」とされる田道間守公の命日にちなみ、3月12日を「だがしの日」として各地でイベントを実施し、規模を拡大。

東京五輪・パラリンピックが開催される来年の「だがしの日」には、東日本大震災や西日本豪雨の被災地で、菓子を作った「トーチ」を手に子供たちと五輪経験者が走る「製菓リレー」を企画。桜間営業部長は「当日は『駄菓子と笑顔の交換日』としたい。店も、日本一笑顔あふれる売り場にしていきたい」と話している。

(要約出所:2019年9月5日付 日経産業新聞)
 
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<平岡 コメント>

勝負所の鉄則の2つ目は、勝ち癖をつけることが勝てるチームづくりの秘訣だということです。

「損して得とれ」という作戦は、負けを繰り返す羽目になりがちです。

勝つから勝つ確率が高まり、負けるから負ける確率が上がっていくものです。勝負事とはそういうものです。
 
この根幹にあるのはモチベーションの本質です。

勝つから強くなる。負けるから弱くなる。

これはどんな勝負ごとでも、共通する鉄則です。



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ツムラ、理念を軸に漢方薬を世界へ拡販★「夢テクの世界」VOL.731<9/9>

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いつの時代も、事業に一番大事なのは経営理念です。

理念を軸に、世界と取引し、拡販を目指しているツムラの記事をご紹介しましょう。

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■(リーダーの肖像) ツムラ社長加藤照和氏
  ――漢方薬普及、理念を軸に、良質な生薬、信頼で確保


ツムラは医療用漢方薬の最大手メーカー。
漢方薬の効果を科学的に証明し医療現場での普及につとめる。海外事業にも力を入れ、中国では保険大手と提携し、拡販をめざす。米国でも臨床試験を進めている。
 
加藤社長(2012年6月社長就任)は、米国で合弁のマーケティング会社の立ち上げに携わった。求心力は理念だとして理念の共有で窮地を乗り切ってきた。

当時ツムラの米国子会社に出向していた加藤に、日本の日用雑貨品のマーケティング会社「Pacific Marketing Alliance Inc(PMAI)」の社長を務めてほしいと打診があった。
エステー、カネボウホームプロダクツ(現クラシエ)や太田胃散等日用品や大衆薬のマーケティングが事業内容だった。「日本のすばらしい製品を手ごろな価格で、新製品も含めてタイムリーに米国消費者に届ける」こと。一つの課題に向かって同じ方向を向いて働けたのは
理念の共有ができていたからである。

米国で買える日本の日用雑貨の種類は限定的で価格も3倍だった。
PMAIの社員の国籍は様々だったが日本製品の良さを理解している社員たちには共通の思いがあった。

「価格はなるべく安価に、日本の1・2倍くらいまでに抑え、新製品もできるだけ早く発売したい」。

仕入れ担当者はその意識を持って情報をキャッチし、交渉の手腕も問われた。セールスマンは、日系市場は日系人、中華系市場は中国人が担当し、言語の壁なく深いレベルで交渉できる体制をとっていた。

 「いかに消費者に早く届けるか」。
 別々の土俵であっても、皆が同じ意識を持ち働けていた。

結果が実り、感謝され「理念をもとにものごとを体現でき、みな会社の存在意義を実感できた(加藤)」。

PMAIで学んだ理念経営はツムラの経営にも生かす。
ツムラの経営理念は「自然と健康を科学する」。創業125周年を超えた老舗だが、加藤は古い書籍を読み込み、基本理念を再度確認した。「理念を社内に繰り返し発信して浸透させれば求心力になるはず」と力強く語る。

1月に経営人材の育成を目的とする「ツムラアカデミー」を設立。
社長だけでなく20〜30人の経営層にも理念への深い理解を促す。
 
中国などの子会社が増えるが、「理念は国境を越える」(加藤)。
グループの一員としての役割に期待を示す。
ツムラの強みは漢方薬の原料である生薬の品質だ。農薬や水の量なども管理し、生薬の良しあしが製品の良しあしにも直結するとして、社内の規格に合格した生薬だけを買い、漢方を作る独自のシステムをもつ。

            ◎  ◎  ◎

一般的に生薬の取引は市場で行うことが多く、ツムラのような仕組みは珍しい。生産者に納得してもらうため、「考え方や品質にかける思いやこだわりを直接伝える必要がある。人間は思いが大切だ(加藤)」と産地を歴代の社長より頻繁に訪れる。

また、医薬情報担当者(MR)を、継続的に研修で中国の産地に連れて行く。「現場を知り自分が感じたことを伝えることが基本だ」と強調。MRが医師に、栽培地の写真を見せ、自分の言葉で語ることで説得力が増し、医師のツムラに対する考え方も変わってくる。
 
「ツムラ独自の調達システムは30〜40年かけて生産者との信頼関係の上で築かれたもの(加藤)」。漢方薬を処方する医師数も増え、01年度に比べ18年度の売上数量は約3倍に達した。
 
日本で栽培できない種類の生薬は中国やラオスの農家に生産依頼し、今後も新しい産地が増える見込みだ。品質へのこだわりを伝え、さらなる漢方の普及をめざす。

<寺社参りで謙虚さ忘れず>
加藤氏は、社長就任後、2カ所の寺社へのお参りが毎年の恒例行事だ。ツムラの原点「中将湯」ゆかりの中将姫伝説がある奈良県の青蓮寺と出身地近くの伊勢神宮に足を運ぶ。素直さ・謙虚さを忘れないためにも、重要な区切りとして欠かせない。
 
<加藤照和氏経歴>
1986年(昭61年)中央大商卒、津村順天堂(現ツムラ)入社。
2001年米国子会社社長、日本の日用雑貨品・大衆薬のマーケティング会社社長。11年取締役執行役員、12年から現職。愛知県出身。

(要約出所:2019年7月24日付 日経産業新聞)

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<平岡 コメント>

 良い会社のモノサシは、持続的成長です。

 事業というものは、いい時もあれば、悪い時もあります。

 だからこそ、悪い時をしのぐ体力・体質を、良い時に磨いておくと
いう考え方が大事です。

 この時、経営を支える軸になるのは、経営理念です。

 事業は足元の成長がなければ、もちろん持続的成長も叶いません。

 この意味で、持続的成長を目指す経営体質の強化への取り組みこそ
が当たり前経営の根本方針とすることが重要です。



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「日本の資本主義の父」ゆかりの渋沢倉庫から学ぶ★「夢テクの世界」VOL.730<9/2>

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 日本の資本主義の父、渋沢栄一氏の名を冠した渋沢倉庫は、近年、需要増加で業績好調が続いています。今なお脈々と息づく渋沢栄一氏の経営理念、学ぶべきとところは多いと思います。

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■渋沢倉庫、栄一の志 保管

2024年度発行予定の新一万円札の肖像に描かれる渋沢栄一は、生涯で約500の会社設立に関わった。「日本の資本主義の父」と呼ばれる渋沢が唯一、自身の名を冠した企業が、1897年に創業した倉庫準大手の渋沢倉庫だ。物流需要の増加を受け近年業績好調が続く。

新札への採用が決まり知名度は急上昇し、ホームページのアクセス数が10倍になった。4月9日の株価が年初来高値になるなど株も買われた。
就職活動中の学生の間でも存在感が高まっている。

社是は「信ヲ万事ノ本ト為ス」。
信用はあらゆる物事の根本という意味で、渋沢が経営の理念として掲げた言葉だ。この考えを基本とし、同社は倉庫業から総合物流へと事業のフィールドを広げてきた。

<不動産業と融合>
不動産業との融合として物流倉庫と賃貸の研究用施設を一体にした施設の整備を加速する。
20年2月までに横浜市に5階建てで同社としては最大級の施設を開く。老朽化した物流倉庫を取り壊し、新施設を建設する。建設費は研究所部分に約20億円、倉庫部分には約30億円を見込んでいる。

同地域周辺では企業の研究開発拠点の集積が進み、横浜市も立地を後押し。試作品などをすぐに倉庫へ保管でき物流のコストや手間を省けることを訴求し、進出需要の取り込みを狙う。
 
さらに交通の便も良く、駅から徒歩圏内なのに物流倉庫の機能しかないのはもったいないとの判断もある。入居する企業にとっても「研究員を集めやすい」(渋沢倉庫)という。
 
渋沢倉庫は14年に同様の施設を2号館そばに開設済みだ。2号館は再生医療関係や化学などの企業の入居を見込む。
 
渋沢倉庫は倉庫と研究施設に求められる機能に共通点が多いことに目を付けた。研究室の試作品などをすぐに倉庫へ保管できるなどのメリットもある。研究施設は物流倉庫よりも賃料相場が高くなるという期待もある。
 
18年からは倉庫が空でも保管料を得る契約も始めた。繁忙期の保管スペースを確約する代わりに、閑散期の保管料を荷主に払ってもらう通年契約を提案。荷主側も受け入れ始めた。
 
商品の保管状態など輸送品質への目が厳しくなっており、荷主側は倉庫会社を選別する傾向がある。
業界慣習もあり、輸送コストの増加を単純に保管料に価格転嫁することはできない。そこで渋沢倉庫は閑散期も含めた契約の通年化に目を付けた。物流業界は12月下旬から2月下旬にかけての冬季の売り上げは「繁忙期の6〜7割」(渋沢倉庫)で、業界では構造的な収益低下の要因になっている。そこで倉庫では一般的ではなかったが、荷主にとってはスペースの確保と保管品質への信頼性が最優先ということで、大口の荷主専用に倉庫を確保する場合は積極的に提案し、全体の1割ほどは通
年契約に切り替わった。
 
通年契約することで、ほとんど採算も取れ、見通しづらい年後半の売上高予測が立ちやすくなった。安定した収益は積極的な設備投資の原資とする。

渋沢倉庫は昭和40年代に、自前トラックによる陸上運送を財閥系倉庫に先駆けて始めた。
 
飲料や日用品(消費財)取扱量を増やし、物流事業の過半の売上高を占めるまでに成長し、缶やペットボトルに販促グッズを取り付ける流通加工も伸び、19年3月期の連結売上高で過去最高の達成に貢献した。

過去には2度の株式買い占めに遭い、他社と合併の可能性も浮上したが、銀行や株主の支援でなんとか乗り切った。

全国の主要港に倉庫や港湾施設を構え、陸海運と組み合わせた総合物流業として成長を続けている。海外は香港やベトナムなどに7支店展開。

大隅社長は「上場企業では唯一、渋沢の名を冠した会社。名前を残さなければという使命感は強い」と強調する。

渋沢倉庫の設立前、銀行は融資先から担保として鉄や生糸を預かり、倉庫で保管した。渋沢が設立に関わった第一国立銀行(現みずほ銀行)には倉庫がなく、担保の米穀を倉庫業者に横流しされる事件に遭遇。
渋沢は経済成長には倉庫業の発展が欠かせないと感じ、自宅内で「渋沢倉庫部」を創立。それが現在の渋沢倉庫の源流だ。

渋沢栄一の経営理念と事業進出意欲は、現在の渋沢倉庫の経営にも脈々と息づいている。

(要約出所:2019年8月19日付 日経産業新聞)

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<平岡 コメント>

「日本の資本主義の父」ゆかりの渋沢倉庫から学ぶポイントは以下、3つだと思います。

第一は、「機を見るに敏」であること。事業化成功のカギは、「信を万事の本」となし社是として徹底したこと。

第二は、「ピンチはチャンス」とする取り組み。不動産業ゆえに伴う担保リスク対策をして、総合物流へ大転換したこと。

第三に、担保の鉄や生糸を預かり、倉庫業の可能性を先見したこと。

自社に当てはめて考え、成長へのヒントとしていただきたいと思います。



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