夢テクの世界

経営に関するトピック性のある話題に注目し、「ほんまか?」「なんでや?」と問いかけながら、成功経営の核心に迫ります。 明確に定義されていないような経営トピックもどんどん取り上げます。

志ベースの意味

志ベースの意味 (7)ブルーオーシャン戦略

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 レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの戦略については、ものすごく大切なことで、『ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する(W・チャン・キム,レネ・モボルニュ:著, 有賀裕子:訳)』という本は、参考にぜひ買っていただきたいと思います。

 ただ、全部読むことはオススメしません。なぜなら事例が欧米のものでピンと来ません。だけど簡単に考えたら日本でも例はいっぱいあります。

 つまり、ウォークマンやエビスビールのように原型を最初からつくることがブルー・オーシャン戦略のポイントです。他の会社が真似できない原型をつくることです。これが大切です。

 それと、あくまでもポイントは価値(バリュー)イノベーションが大切です。会社が合併しても決して強くなりません。今までの例はすべてそうです。合併してお客様にとっての価値が上がったという話しは聞いたことがありません。銀行も保険会社も商社も石油元売りもそうです。みんな大きくなりました。だけど、「大きくなってお客様にとっての価値がどう変わったのか言ってごらん」と言っても言えません。

 ブルー・オーシャン戦略のポイントは、お客様にとってのバリューをイノベーションすることで、簡単に言うと、お客様にとっての価値を高めるとともにコストは下げるという両方をすることです。

 その方法論が書かれています。ただ事例が欧米の事例ばかりで、日本の会社に置き換えて読むと読めます。例えばアスクルが短期間にあれだけの会社になったのは、ブルー・オーシャン戦略で、それまでの業界のやり方と全然違っていたからです。

 ユニクロもここまで来るプロセスはブルー・オーシャン戦略でした。だけどこれからは、何となくやりにくい感じです。どうやれば新たなブルーオーシャン戦略が生み出せるか試行錯誤しています。

 「ビジネスモデルを見る目を持ちましょう!」ということをぜひ実践してください。いろんなケースがあります。ビジネスモデルを成功させるという考え方が筋道です。


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志ベースの意味 (6)現状を打破する

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 夢を実現するためのいちばんのポイントは、現状を打破することです。私たちが「閉塞感」と言っている意味は、現状に縛られ、現状という枠を持っている状態なのです。その現状の枠をどうやって打ち破るかが、夢実現の出発点です。

 どうして現状打破できないのか、お手元の資料に書かせていただいていますが、これはある程度読んでいただいたらだいたいのところは見当が付く内容だと思います。

 ただ、“夢テク・コンセプト(志ベースの夢実現法)の伝播事業への献身こそ夢テク経営のエッセンス”ということで、要するに何を伝えたいかがきちんとしていることが大切です。

 そして、夢テク・コンセプトを支える四本柱は、「やればできる」という信念を体現する技術です。
 
第1の柱 志ベースの夢実現法は、現状打破の導火線として役立てるもの
第2の柱 志ベースの夢実現法は、今日頑張るために役立てるの
第3の柱 志ベースの夢実現法は、主体変容の核となる達成動機として役立てるもの
第4の柱 志ベースの夢実現法は、苦肉の策の切り札として役立てるもの
 
 志とは、一灯照隅の行を愚直に積み重ね、角熟の域に達すること
 
 夢テク経営とは、夢達成の全行程を通して、惰性打破・マンネリ打破の最強のモチベータとして、夢を見、夢を追い、夢を実現化する、いわば、夢実現プロセスのエンジニアリングに必須のマネジメント・オブ・テクノロジーをいう。
 
 現状打破のエネルギーを生み出すものが夢でなければいけないし、志でなければいけません。「志はあるけど、具体的方法がわかりません」という発想は、自分の中に火がついていないのです。

 プロ野球・広島東洋カープは、初優勝した1975年(昭和50年)に監督としてJ・ルーツ氏を招きました。当時中心選手の一人だった衣笠さんが語っている話しで、キャンプで最初にミーティングがあってルーツ監督は、何のために練習しているのか、その目的をみんなに言わせたのです。

 みんなは「上手くなりたい」とか技術的、体力的な課題を克服することを理由にあげました。ところが、ルーツ監督は「それは違う。練習するのは優勝するためだ」と訴えたのです。「身体を鍛えるのも技術を磨くのも、すべては優勝するためなのだ」と言ったのです。

 衣笠さんはファーストからサードにコンバートされましたが、キャンプ中に疲れてきて身体が動かなくなり、エラーをすると、ルーツ監督が近づいてきて「疲れているのなら休め。何のために練習しているのだ?」と言うのです。

 衣笠選手だけではなく、すべての選手にキャンプ中にずっと「何のために練習しているのか?」と問いかけて「優勝です」と言わせたそうです。

 これはすごいことだと思いました。それまで5位、6位が定位置だったチームを一気に優勝に導いたのです。

 衣笠さんの話しによるともっとすごいことがあります。原田先生が言うように成功する人は最初から決めているのです。そしてそれを信じています。ルーツ監督はシーズン間近になると毎週土曜日にディナーパーティーを開いて選手たちにフランス料理を食べさせたのです。

 選手たちは疲れているのになぜこんなことをするのか疑問に思った衣笠さんはルーツ監督に「どうしてこんなことをするのか?」と聞いたそうです。ルーツ監督は「シーズンオフになったらわかるよ。こういう祝賀パーティーに呼ばれる。ナイフとフォークも使えなかったらみっともないぞ。オフの練習なんだ」と答えたので
す。その答えはルーツ監督が優勝を信じていた証です。

 ありたい姿をまずしっかりさせることと、達成する前に達成したことを信じ、決めて信じると言うことです。それが大切なことです。


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志ベースの意味 (5)仕組み

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 儲かっている商売はそれなりの仕組みがまわっています。時計が動いているのはひとつの仕組みで動いています。仕組みはいろんなものの組み合わせから成り立っています。それが、どういう組み合わせかによって時計が動くのです。部品を集めただけでは時計は動きません。最適組み合わせをした時に時計は時計としての機能を発揮するのです。

 会社でも、商品はひとつのパーツです。いろんなパーツを組み合わせる中のひとつが商品です。そういう見方をしていかなければダメです。

 噛み合わせ、組み合わせの悪いことが上手く行かない理由です。だから、これだけということで上手く行くことはありません。出発点は商品と市場で、市場という畑がその商品にとっての畑かどうかという問題が基本です。

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志ベースの意味 (4)ビジネスモデルを見て、語る

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 ビジネスモデルの目利きにならなければダメです。商品の目利きでも技術の目利きでなく、その技術、その商品ならどういうモデルにすればきちんと儲かるようになるかという問題です。

 その中で特に大切なのが販路と得意先です。こういう販路でこういう得意先を中心にきちんとマネージメントサイクルがまわるようなやり方をしようという考え方です。場合によっては地域もあります。

 東京から大阪に進出したヨドバシカメラがいちばん苦労しているのは、値引き交渉でどのプライスで決着させるかです。大阪の人は厳しいので最初はものすごく苦労したようです。最初は正札販売で行こうかという話しもありましたが、正札で売るのは大阪では絶対にできないとオープンしてすぐに転換したそうです。

 これからビジネスをやる上でビジネスモデルを見る目を持つことがいちばん大切です。大学は今、理学部や医学部、工学部を出た学生でビジネスモデルをわかる人がいないことを問題にしています。それでは困るということで、ビジネスモデルがわかる人をつくろうと早稲田大学では講座を設けたそうです。そういう講座を受講する学生は、会社から引っ張りだこだと思います。
 
 これは新しい常識だと思います。ビジネスモデルを語れる人になる。ビジネスモデルを見る目を持つ。これがものすごく大切です。
 
 会社トータルでそういうことを考えるのではなく、ある一定の規模になっていたらいろんな課があります。そうすると課ごとにビジネスモデルが必要です。儲かっているのは儲かっている理由があって、ちゃんとした理由がビジネスモデルをつくっています。儲かっていない商売は、儲かっていない理由があって、それがビジネスモデルを意味しています。
 
 私たちが日常的に勉強していく場合、「儲かる儲からない、収益性がどうの」という議論をする時に、基本的にはビジネスモデルがどうなのかを質疑することが大切です。そうしないと、あれこれつまみ食いして、結局2年3年と平気で経っていきます。そして全部つまみ食いで終わってしまいます。


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志ベースの意味 (3)ビジネスモデル次第

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 単純化してしまうと、昔は業種によって儲かる、儲からないが決まりました。最近までは業態によって儲かる、儲からないが決まりました。

 今はビジネスモデルなのです。ビジネスユニットごとです。例えばコンビニエンスではお店ごとです。お店ごとのビジネスユニットがちゃんとしたビジネスモデルを確立しているかどうかです。儲かるビジネスモデルになっているかどうかです。

 だから、どんな業態でもそうです。ドラッグクストアを見ていてもそうです。ドラックストアの時代だからといって業態が良ければ良いということではありません。
 オートウェーブやオートバックスもみんなそうですが、「カー用品店はどうですか?」という質問はナンセンスです。「カー用品のどういうビジネスモデルだと儲かりますか?」が正しい質問の仕方です。

 カー用品店も今までのモデルは全然儲かりません。それで大きな方針は店数を減らして大型店にするという方向です。店数を減らして大型化して整備や車検をトータルでやる店づくりをどんどんしています。そういうモデルでないとダメです。

 どんな商売でもそうです。「ラーメン屋はどうですか?」というのはダメです。現実に儲かるモデルでやっているラーメン屋は行列をつくります。パン屋さんも大半はダメだと思います。だけど行列のできているパン屋もあります。そういうビジネスモデル次第です。



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