夢テクの世界

経営に関するトピック性のある話題に注目し、「ほんまか?」「なんでや?」と問いかけながら、成功経営の核心に迫ります。 明確に定義されていないような経営トピックもどんどん取り上げます。

会話、対話重視の経営

会話、対話重視の経営 (5)市場の要求

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 ドトールコーヒーの例を出せば、お店の立地や競合関係によってそれぞれ柔軟な対応が必要です。従来のようなチェーンストアー理論で型どおりのシステム化をやって成功パターンを確立し、全店がそれを統一的にやる時代ではありません。

 いつも申し上げているように、小売業やサービス業はいくら儲かっていても20%も経常利益を出すようなことはありません。5%も出ていたら御の字で、たいていはほんの数%です。

 そうすると地域密着が決定的に重要なファクターとなります。その店が立地と商圏と規模による競合店との力関係で最適の手が打てているかが最終的な利益を決定するのです。だから、各店の戦い方については、店長や店長をサポートする何人かの人がきちんとした対応をできないとダメな時代です。
 
そのようなことは決してドトールだけの話しではなく、どこの会社もそうです。最終的に市場の要求に対しての対応がきめ細かくないと競合相手に勝てない時代です。
 
 従来のように型どおり、マニュアル通りに行動してもらったら良いというやり方では成功しません。個々の人が具体的な自主判断をできるような力を養うようにしていかないと、なかなか顧客対応がしきれない時代になっています。それだけに本人がきちんと納得しないと目標や方針は空回りします。




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会話、対話重視の経営 (4)話し合いに時間を使う

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 日産は労働組合がものすごく強く、会社が傾いた遠因に労働組合の強さがあったというのは業界の人なら知っています。カルロス・ゴーン(日産自動車株式会社社長兼最高経営責任者)は、改革案をつくって実行するまでに組合と120回もミーティングしました。それくらい話し合いをやって、それで改革案を組合が受け入れたから実行できたのです。

 そのへんはものすごく非凡な経営者です。ただ単に目標と方針を決めて下におろし、「実行しない人はクビだ」と言っているようなやり方では組織は動かないということです。このへんのところが、会社が変わろうと言っても変われない大きなポイントです。
 
どの会社もみんな変わろうとしているはずです。ところがなかなか変われません。そのいちばんのポイントは、自分が狙っている目標や方針が思うように実行されないことです。

 会社を変えることが絶対に不可欠なことだとしたら、変わりたいという目標に関する具体的な会話、対話のために全労働時間の10%くらいを使わなければいけないと思います。

 中小企業は話し合いに時間を使うことが苦手です。「時間がもったいない。会議をやっている時間があったら1軒でも営業にまわれ」という発想がどの中小企業にもあると思います。

 それをやっている限り、基本的に変化の方向について社内で同じ方向を向く体制をつくることに成功しません。だから、結局「変われ!」という号令だけが一人歩きして、実際は変わらないことになっていくのです。この点は今までの時代と違うと思います。



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会話、対話重視の経営 (3)組織を動かす

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 会社は戦略を立てて方向を打ち出します。当然、ある一定の日付をつけて「いつまでにこうしよう」とします。そこまでは、社長の仕事です。
 
そのこと自体も話し合いのプロセスを経て決めた方が後々楽だということがあります。これは、トップの仕事の進め方でテクニックの問題になると思います。

 しかし、いくら正しいことでも最終的に実行されなければ正しいことになりません。方針や目標は実行されなかったらないのと同じです。だから、いかに実行されるかということを念頭に置いた目標設定や方針決定をしなければいけません。
 
 ピラミッド型の旧来型の組織体制になっている会社は、根本的にトップダウンです。目標設定や方針決定は、トップが責任を持ってやらなければいけないことですが、実行されないことがその次の大きな問題です。決めても組織が動かないという問題です。

 この問題を考えた時、トップの人は自分の中に最初から結論があっても、実行部隊が自分達の腹に納まるように問題を検討し、自分達の結論としてそれを実行できるように仕掛けていくやり方をしないと、実行は難しいです。

 このへんのテクニックが今後はものすごく重要で、そのためには、会話、対話重視の経営が大切です。会話、対話重視の経営にこだわらないと絶対に上手くいきません。

 一人ひとりのわかり方には差があります。いくら自分の側に結論が見えていて「なぜこんなことがわかってもらえないのか。一刻も早く実行したい」という気持ちになるのはやむを得ないのですが、焦れば焦るほど空回りするのが実際です。

 自分が実行するのなら良いのですが、やってもらうことになります。そうすると、やってもらう人たちが腹に納まるように、かなり無駄な時間を使わなければいけません。


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会話、対話重視の経営 (1)当事者

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 ほとんどの人が学校を出ても出たことになっていません。そのいちばんのポイントは、当事者ということでものを考えることが訓練されていないことです。

 例えば、環境問題といえば日本経済がどうだという話しになって、自分のことと全く結びつかないのです。行政や政治、経済を批判するのは勝手ですが、批判しても自分の責任を棚に上げにしてしまったら、自分の明日は見えなくなるだけです。自分にとってどうすれば良いのか、当事者として受けとめなければいけません。

 会社の中でもそうです。会社の問題に対して部門が違ったら他人事です。生産部隊は、営業が悩んでいる問題は営業部門の問題であって自分達の問題ではないのです。生産部隊が悩んでいる問題は、営業部門の人間にすれば自分達の問題ではないのです。

 会社が上手くいかなかったら結局は、自分の生活も良くなりません。「自分のことで精一杯で、他人のことまでかまってられない」という発想ももちろんあります。しかし、会社が上手くいかないことが最終的には自分に降りかかってくるのです。

 そういう当事者として問題を受けとめることを学校で教わっていないのです。何か問題があっても「それは社長の問題でしょ」と言えば、全部解決したような気になるのです。だけど、実際にその問題が未解決のままだったら会社は絶対に良くなりません。

 どの人も立場はどうであれ、会社を良くする責任の一端を担っているのです。だから、本当は他人事ではすまされないのです。



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会話、対話重視の経営 (2)良い組織

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 当事者としてものごとをとらえることができていないとコミュニケーションが上手くいきません。それぞれが自分の担当部門なり自分の責任範囲で発生した問題は解決しなければいけないと思っていますが、会社の他の人が抱えている問題に対しては他人事なのです。そういう状態だからコミュニケーションは上手くいかないし、対話や会話が成り立たないのです。

 まず大切なことは、対話や会話が成り立つ会社づくりです。良い組織をつくるのは、組織図ではないことを知っていただきたいです。もちろん組織図は必要で役割分担を明記するのも大切ですが、役割分担を明記したことによって「その問題は自分の問題ではない」という体制が出来上がってしまってはいけません。

 そうすると会社の中には、野球で言う二遊間、三遊間が空いて相手にヒットを許してしまうのです。脇の甘さが組織に生まれてしまいます。これをなくす方法は、会話、対話のある組織づくりを進めることです。


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