夢テクの世界

経営に関するトピック性のある話題に注目し、「ほんまか?」「なんでや?」と問いかけながら、成功経営の核心に迫ります。 明確に定義されていないような経営トピックもどんどん取り上げます。

感性が軸の時代

感性が軸の時代 (10)潜在的可能力

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 私たちは誰でもやればできるという潜在的可能力をいっぱい持っています。少なくとも当たり前のことを当たり前にやるという基準からすると、ものすごい潜在的可能力を持っています。

 この潜在的可能力をフルに発揮するということが最も会社の業績を良くする近道だと思います。それは一人ではありません。組織としても、チームとしても潜在的可能力を秘めています。それをきちんとやり切ることです。それが会社の業績を良くするいちばんの近道だと思います。

 基本的には原因と結果の法則が働いていて、原因をつくれば結果は勝手に良くなっていくのです。

 だから、当たり前のことをきちんとできてなくて結果ばかり追いかけても絶対に結果は良くなりません。当たり前のことなのにほとんどの人はその自覚がありません。

 当たり前のことをきちんとやる、その原因づくりをきちんとやれば、当然の事ながら良い結果は出るのです。

 原田方式(原田隆史氏の指導法)は基本的にこれにつきます。原因をきちんとつくるから良い結果がもたらされるのです。原田方式については、まず「書きなさい」という問題がありますが、もっともっといろんなやり方があると思います。

 会社の問題は80%がコミュニケーションの悪いことによるものだと思います。あとの20%が戦略的な問題や技術的な問題です。皆さんの会社で不具合が起こるとしたら、あるいはお客様からクレームが出たとしたら、その原因はほとんどが社内のコミュニケーションです。連絡がなかった、きちんとした調整がなかった、相談がなかった、話し合いができていなかったというコミュニケーションです。ですから、もっともっと一つひとつの話を詰めていくような取組に徹すれば問題はかなりの数に減ると思います。

 そして大切なことは、誤魔化したり、誰かが怒ったから怒ったことに対応するのではなく、なぜそういうことが起こったかという原因をきちんと押さえて、原因をつぶさないとダメです。

 ところが会社の問題解決は、ほとんど原因のところは置いたままで、「とにかくこの場を収めてしまったらそれで良い」と、どうやってその場を収めるかが問題解決だという考え方です。

 例えば、「社長が怒った」と言って、その場をどうやったら収まるかばかりを考えて本当の原因をなくそうとしません。なぜ問題が起きたのか「なぜ、なぜ、なぜ」としないから原因を把握できないのです。だから同じ問題を何度も繰り返し起こすことになるのです。




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感性が軸の時代 (9)価値観

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 わかっていることが実行できないのは当たり前です。お酒を飲む人が、酒は身体に悪いからと100のお説教を聞いてもやめません。タバコを吸っている人も、タバコは害だからとお説教を聞いてもやめません。なぜなら、その人の価値観だからです。その人が何を価値と思うかでしか最終的には行動になりません。

 その人の価値観と行動は一致しているのです。例えば、遅刻してくる人がいます。そういう人は常習犯でだいたい決まっています。その人は、その人なりの価値観があって「朝礼に出る、出ないは仕事の結果と関係ない。自分の仕事の評価は朝礼に出る、出ないでしてもらっては困る。私はお客様に評価してもらっている。朝礼に出ても出なくても関係ない」という論理、価値観を持っているのです。

 だから、その人はいくら言っても「はいわかりました」と言ってまた遅刻します。なぜなら、価値観が変わらないと根本的な心構えも態度も変わりません。

 まず我が身を考えたらわかります。人間はどんな良いことを聞いてもほとんど実行しません。それは、自分の価値観を優先しているからです。どんな良いことを聞いても「良いことを聞きました」とは言いますが、最終的には実行しません。それが人間です。

 その人の価値体系はそんなに簡単には変わりません。だけども、価値体系を組み替えてもらう努力をしなければ行動は変わりません。

 肝心なことは、一見無関係なことが関係していることです。それがなかなかわからないのです。会社が大事だと思うことを社員が大事だと思わないことはいっぱいあります。

 会社の論理で大切なことは、組織的にどうかという問題です。一人ひとりもさることながら、結局のところ会社はお客様や仕入れ先から評価される時に社員一人ひとりという問題よりも、会社の人ということで評価されます。その会社の人のレベルに差があったら困るのです。当たり前のこともできる人はできるし、できない人はできないままだったら、会社のイメージはいつまでたってもできません。

 たまたまできる人にあたったお客様や仕入れ先の人は、「お宅の社員はすごいね」と言ってくれるかも知れませんが、電話をしたところ事務員の応対がなっていなかったり、電話を聞いた担当者がロクでもない応対をしたら、会社としては評価できないということになります。会社としては評価できないという問題に対応するのが、会社の経営です。

 だから、経営的な価値観と個人の価値観は基本的に違います。「自分にとって朝礼は価値がない」と簡単に考えるのですが、朝礼が必要なのは、会社としての価値観を共有したいからです。最低の当たり前のことで全社の平均値を他社よりも高い水準にしたいのです。そうしなければ、お客様や仕入れ先など会社を取り巻く人から見て評価できないことになります。

 朝礼は関係ないと言えば関係ないのですが、会社の立場で言えばものすごく関係があるのです。難しいことは価値観を共有することです。そのためにはものすごく労力が必要です。

 「お客様大切と言うから朝礼に出るよりもお客様のところへ出向いていった方が良いのでは」と言いますが、会社としての当たり前を身に付けていない人がただお客様のところへ行ったらイメージを台無しにするだけです。企業価値を上げていくことになりません。

 最近は、事情があって朝礼がなかなかできないという会社も増えています。だけども、そういう朝礼をきちんとやりこなしていく努力をした方が良いと思います。会社の価値観のレベルを合わせていく問題は、たまにやったらそうなるという問題ではありません。毎日の積み重ねが大切です。

 当たり前のことは、毎日積み重ねることが難しいワケで、そのことをやることが難しいワケではありません。当たり前のことはやろうと思ったら誰でもできることです。だけど、毎日積み重ねることが難しいのです。そういう問題です。朝礼もそういうことの部類です。やろうと思ったらいつでもできる。だけども毎日やることは簡単ではありません。



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感性が軸の時代 (8)説得と納得

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 人間は基本的に説得ではなく納得でしか自発的な行動は起こせないようになっているのです。これが感性の論理なのです。理性の論理ではなく感性の論理なのです。

 会社としてやりたいことは、標準化して全社一律にルールを決めてやってしまうことです。ところがその方法論でいちばん危険なことは、一人ひとりが納得しないでただ「ルールだからそうする」という形で、ルールの精神が伝わらないことです。だから形骸化します。

 雪印でも三菱でもそうです。ああいう会社は、会社の制度がきめ細かくできていて、規約を書いた文書が倉庫いっぱいになるくらいあります。だけど、そんなことをやっても最終的にそれが実行されるかどうかは、一人ひとりの人間が本当にわかっていないとできません。文書になっているからやってもらえるというのは安易な発想です。

 雪印でも三菱でもISOや業界の品質基準はクリアしていますが、現場はやらないのです。いかに当たり前のことを当たり前にやるという体質をきちんと作り込むことが大切かということです。
 
感性の扱い方の特徴は、理性と違って一人ひとりみんな違うことです。これが厄介なのです。Aさんが納得したやり方でBさんが納得するかといえば、そうではありません。
 
 そうすると、基本的には個別面接を定期的にやらないとダメです。「わかったか」とうことができていないという現象があるとしたら、やっぱり「ちょっと話し合おう。なぜできないんだ。なぜやらないのだ」とその時点きちんと話し合うことをしないとダメだと思います。

 「これは会社として命令なのにどうして従わないのか」という論理では、一時的には聞いても最終的には長続きしません。なぜなら本人が納得していないからです。

 今の経営手法で業績の良い会社が個別面接を軸にしたやり方をしている意味がこれでわかっていただけると思います。

 理性が軸の時代ではなく、感性が軸の時代です。そうした時の方法論は、基本的に個別面接が重要な仕事になるのです。
 
「やってくれない。してくれない」ではなく会議で「こうしよう」と決めたことを実行しない人がいたら、即個別面接です。そういうことを繰り返していかないとダメです。




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感性が軸の時代 (7)なぜ?

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 トヨタ方式の本当の強さの秘密はどこにあるか再確認しました。トヨタ文化の原点は「“なぜ?”を5回繰り返せ」ということです。「なぜそうしなければいけないのか? なぜそうしたらいけないのか?」を自分の頭で考える企業文化なのです。

 つまり、自分と向き合うことです。簡単に「ハイ、わかりました」と実行しません。元気良く返事する人ほどやりません。「わかりました」というのは「理解しました」ということです。理解したことと自分がそうしなければならないという理由がわかっているのはイコールではありません。

 ほとんどの人は「なぜ大きな声で返事しなければいけないのか?」や「なぜ笑顔でなければいけないのか?」という問いに対して、そんなことは「笑顔が良いに決まっているじゃないか」という発想です。だけど、そうではありません。なぜ笑顔でなければいけないか本人がその理由、必要性をつかまない限りは行動になりません。

 “ホワイ・ワーク”という言い方があって、なぜ働くのかというホワイ・ワークをやらなければいけないし、例えば日報には、ただ単に目標と実績だけではなく、「なぜそうなのか?」を書かせなければ自分と向き合う機会はありません。

 目標を達成したらそれで良いということにはなりません。「なぜ達成できたのか?」ということが必要です。それをきちんと把握しない限りは、達成をひとつのパターンとして形成することにつながりません。

 なぜという問題は、あまりにもめんどくさいと思います。「なぜ、そんなわかり切ったことを俺に言わすのだ」と思ったことが1度や2度は絶対にあります。

 例えば笑顔が大事だということがあるとしたら、なぜ笑顔が良いかを一人ひとりの人に考えさせなければダメです。そうしないと自分の自発的な行動にはならないと思います。

 茶髪が良いか悪いかの議論も、会社で決めて茶髪はダメだと指令しますと、社員は「自由のない会社だ」ということになります。だから、なぜ茶髪がダメなのか本人がわかるように指導しないとダメです。

 そういうめんどくさいことを省いてしまうから当たり前のことを当たり前にやってもらうことが一向に進化しないのです。言葉はあっても進化がないのです。「なぜそうしなければいけないか?」ということが大切です。

 ダメと言われたからやらないというだけなら、そのことだけで終わってしまいます。人間をロボット化することになります。なぜそうなのかがわからないと応用が利きません。

 トヨタの本当の強さである、当たり前のことを当たり前にやることができるのは、「なぜ?」を5回繰り返させる文化です。

 彼らがやっていることの究極は、「日々改善、日々改革」です。これも「日々改善、日々改革」をスローガンに掲げたらトヨタになるかと言えばなりません。「なぜ日々改善、日々改革なのか?」がわからなかったら自分の行動にはなりません。



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感性が軸の時代 (6)自発的動機

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 ある警備会社の話ですが、イオンからショッピングセンターをオープンさせた時に警備を絶賛されたのですが、いつの間にかマンネリで「今のままなら契約を切る」と言われ、2ヶ月の猶予でオープン当初の絶賛された警備を再現しなければいけないというプロジェクトがありました。
 
相談を受けた時「“勝ちました”という報告しかいらない。“いろいろやりましたがダメでした”という話しは聴きたくない」と言いました。先日、報告をいただきましたが大成功でした。

 隊員一人ひとりが見違えるようになり、いろんなドラマをつくったそうです。要は、当たり前のことを当たり前にやりきったのです。そのことによって最終的なイオンさんの警備責任者が総覧する機会があって、その時に「本当に良くやった」と言ってくれたそうです。それで、たぶんイオンさんの新店での警備はその警備会社になるだろうという話しです。

 当たり前のことを当たり前にやり切ることが、日常的に会社の実態としてどうですか? 朝の挨拶や整理整頓、清掃、それに会社として絶対にしてはならないことを日頃から口を酸っぱく言っていてもなかなか徹底しないなど、それなりに皆さんは問題を抱えておられると思います。

 それらを本当にやり切ると「自分たちもこんなことができるんだ」と、何よりもやった人間がビックリします。そういうごく当たり前のことを当たり前にやり切るということが大切だと思います。
 
 一人ひとりが自分できちんと自覚をして、気づきがあって自分のこととして行動しないと、長続きしません。自発的動機を軸にしないとダメです。

 自発的動機を引き出す方法論として書かせることは大事だと思います。ところが、これまでのビジネススタイルには自分と向き合う方法がないのです。これはぜひ考えてください。
 
今まで一生懸命やってきた人であるほど、これまでの仕事の仕方には自分と向き合わせる方法がないのです。自分と向き合わない限りは、自分で気づいたり自発的動機を持つ機会がありません。



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