夢テクの世界

経営に関するトピック性のある話題に注目し、「ほんまか?」「なんでや?」と問いかけながら、成功経営の核心に迫ります。 明確に定義されていないような経営トピックもどんどん取り上げます。

経営は技術

経営は技術 (9)自分の実力

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 お金はどうでも良いとは思っていません。お金は欲しいし、儲けたいし、皆さんにも儲けて欲しいです。だけど、最初から「自分が儲けるんだ」というところから入ろうとするのは得策ではないと言っているのです。
 
 最初に自分が儲ける立場に立とうとするのではなく、相手を儲けさせない限り、基本的には儲かりません。相手を儲けさせることがおもしろいと思わない限り、商売はおもしろいとは思えません。

 顧客満足は相手を儲けさせることです。顧客感動でなければいけないというのは、もっと儲けさせなければいけないという話しです。そういうことがおもしろいと思えなければ基本的に儲かるような商売にはなっていきません。

 だけど、「お金がモチベータにならないことはないですよ」と言っておかなければいけません。ある一定の実力を備えた人にとっては、ちょっと頑張れば手に届くという目標を与えられたら、「その目標を達成したらそれなりの報償がありますよ」と言われたらやります。

 ただし、連続的にずっとそれをやるのはダメです。マルチ商法は5年が寿命です。短い商売だと3年です。お金だけが働く理由ですから、必ず最初はお金ということで走ります。ところが、ある一定のところに来ると必ず限界が来ます。

 友人が多いとか、人との接し方に天性のものを持っていてもある一定のところで終わります。そうすると、そこから先のモチベーションはお金の問題ではなくなるのです。自分の実力を上げるためにどうしたらいいかという問題です。「お金。お金」で来ていますから、そこへ目がいかないのです。

 自分に目が向きませんから、3年やって必死になって稼いで、稼いだ段階で先が見えてしまうのです。そうすると「この商売は終わりだ」となって商売替えする以外にないのです。これがマルチビジネスの世界です。

 自分の実力相応で収入が入るようにしていこうという考え方が長続きするのです。だから、まず自分の実力を磨き、養いましょう。それが本当の実力であれば、今の職場でなくても食べていくことができます。そういう考え方で実際に“たかが”を“されど”にし続けることが大切です。


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経営は技術 (8)モチベーション

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 社員満足といってほとんどの人が考えるのは、まず社員の就労条件を改善すること、その次は給料です。これがダメなのです。

 ハーズバーグ(Frederick Herzberg)の法則というのがあります。これはものすごい発見で、就労条件の不満を解消したら社員がやる気になるという考え方は間違っているというものです。

 不満は就労条件にあります。「もっと休みを多く、勤務時間を短く」という不満があります。だけど不満が解消できたら社員がやる気になると考えるのは、論理に整合性がないのです。社員が仕事そのものに魅力を感じていなければ根本的にモチベーションは高まりません。

 給料もそうです。常に不満の要因です。だけど給料を上げたら社員がやる気になるかといえば、そんなことは関係ありません。一時的には給料を上げるとそれなりにやることはあります。だけど数ヶ月するとその給料が当たり前になってしまいます。そうすると、そのこと自体はモチベータになりません。

 ハーズバーグの理論は本当に大切なことです。自分がまず錯覚しています。不満があるからやる気が起こらないと考えています。これは全然違います。

 いちばん極端な例を言うと、人間がなぜ働くかについて、いろんな条件が整っていなくても働くことはあります。それがあるから震災があった時に復興が起こるのです。終戦があって何もないところから一生懸命働いて復興できるのは、働くことに意義を見いだすことができるからです。働くことそのものに意義を見いだすことがない限り、その人は本当のモチベータにはなれないのです。

 仕事がおもしろいと思えるような状況を自分でつくろうとしない限りは、本当のモチベータにはなりません。

 年がら年中仕事がおもしろいと思えるような状況にはなかなかなれませんが、今この状態でおもしろいと思えないような場合でも、一生懸命努力ができるのは、一生懸命やっていくうちにおもしろいと思える状況に遭遇できる経験があるからです。

 すべて最初からおもしろいということはない。だけど一生懸命やっていくうちにおもしろい状況をつくることが可能だという経験、体験があるのです。だから頑張れるのです。

 ところが、最初からそういう経験、体験のない若い人たちを引っ張っていくのがたいへんです。小さな達成でも達成感を味わってもらえるように「頑張ったじゃないか。やればできるじゃないか」という認知を徹底的にやっていかないと人をひとつの軌道に乗せるのは難しいです。

 こういう問題は体験です。ぜひ皆さんは、このハーズバーグの理論について、本当にまじめに一から考えてください。



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経営は技術(7)従業員満足

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 社員の問題ということで、CSをもうひとつ突っ込んだところに行くと必ず、顧客満足は従業員満足が前提という考え方が議論になります。満足している従業員がいて、はじめてお客様を満足させることができるのです。

 お客様満足をやる目的は、むしろ従業員満足が目的です。その目的を果たすためには顧客満足が重要な要素を占めています。

 やり甲斐や働き甲斐を持たせるためにいろんな策があるように見えますが、いちばん簡単で、いちばん決め手になるのは、自分たちの商売がお客様に具体的に喜ばれることです。この事実がない職場は、絶対に続きません。

 お金でやり甲斐を持たせるという考え方はものすごく浅薄だと思います。いちばんのベースになっていななければいけないのは、商売そのものに魅力があるということです。日常の事業を一生懸命やったら仕入れ先が喜ぶ、お得意先が喜ぶというのがあってはじめてやり甲斐が絶えず再生されるのです。

 「従業員の不満をなくしたらやり甲斐、やる気が高レベルで維持できる」という考え方がそれまでの時代は常識でした。ところが、マズローの法則が発表されたのと期を同じくして「不満をいくらなくしても本人のやる気と関係ない」という法則が発見されました。これはものすごいことです。

 このことは嘘のように思う人もいると思います。だけど、事実を見てください。お金でやり甲斐を持てば、生産性を110%、場合によっては150%という数字を出すという考え方は、お金に縛られた考え方です。これはお金の奴隷です。

 プロスポーツは勝てば勝ほど収入が入ってきます。わかっているのですが、それでどれだけの人が自分のレベル以上の力を発揮するかといえば、発揮しません。あくまで実力です。

 柔道なら柔道の実力、水泳なら水泳の実力があって、お金を目の前にぶら下げられたからといって実力以上に成績が上がることは絶対にありません。

 社内にやる気がなく、みんなの案を聞いてみたら、「報奨金でも出せばやる気になるのでは」と言いますが、それは絶対に嘘だと思います。ごく少数の人、会社の中では10%の人たちは、日頃から実力がありますからちょっと頑張れば手が届くのです。だから賞金を出すといえばその人たちは頑張ります。だけど、そうでない人は賞金を掲げようが、掲げまいが実力がないのですから絶対にダメです。

 仕事そのものに魅力を感じていない人は、基本的に実力は上がりません。ビジネスは毎日毎日が実践道場です。仕事そのものに魅力を感じていない人は、学ぼうとしませんから向上しません。商売人としてもっと腕を磨きたいと思って日々研鑽を重ねていない限り、実力は上がりません。

 お客様満足は、その商売自体がきちんとできない限りはCSになりません。その商売自体をきちんとやったら顧客満足につながるような仕組み、やり方、ビジネスモデルがそうなっているかがまず問われます。

 そして、社員はCSを目的にそれなりに頑張るとお客様は喜んでくれる。そうするとそれは、ES(従業員満足)になるのです。

 何よりも人をモチベートするのは成功、サクセスです。成功が成功を呼ぶのです。それ以上のモチベータはありません。成功を顧客満足でいえば当然のことながら、お客様に満足していただいて「ありがとう」と言ってくれてリピーターになってくれることです。それ以上の喜びは従業員にとってないのです。

 会社でいちばん問題にしなければいけないことは、今の自分たちの商売が本当にお客様に満足していただけるような仕組みやモデル、構造になっているかどうかです。そういう枠組みができているかどうかがポイントになります。

 大切なポイントは、CSが目的ではなくESが目的だという考え方です。CSそのものが目的なのではなく、本当はES、つまり従業員満足、社員満足が目的で、そして、その目的のために最も貢献してくれるものはCSです。お客様満足を得た時が理屈ではなくいちばん社員はモチベートされるのです。

 CSそのものを目的にしてしまうと、ESが疎かになります。そうするとCSの心が備わらないのです。


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経営は技術 (6)心理的満足

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 逆に言えば、こだわりのない商売は、お客様側に「気に入った」という心理的満足を提供することはできません。だから、どうしてもリスクはあるけれど、何らかのこだわりを実践しないとお客様側の買う理由にはなりません。

 付加価値は、自分たち側、会社側だけでつくり込めると思っている会社は絶対にダメです。お店側だけの理由でお客様の買う理由は決まるという考え方だと絶対にブランドビジネスにならないし、高付加価値になりません。高付加価値の基礎は、あくまでもお客様のこだわりに依存しています。

 「これが絶対!」というお客様の側が烙印を押してくれることがポイントです。ブランドビジネスは、端からみたらものすごく滑稽です。「なぜブランドじゃなければいけないの?」という姿は滑稽に見えるのです。

 人間の心理的満足は、端から見たらすべて滑稽です。趣味の世界もそうです。「なぜタイガースを応援するのか?」端から見たら滑稽です。タイガースが負けたら気分が悪くて不機嫌になる人がいますが、滑稽です。本人はそれがひとつの日常的な生き甲斐です。“釣りバカ日誌”の世界も一緒です。端から見たら「バカみたい」という世界です。だけど本人は絶対の世界です。そういう心理的満足という領域の時代に入っているということはぜひ知っていただきたいです。

 もちろん商売は、当たり前のことをきちんとやることがどこまでも前提ですが、当たり前のことを当たり前にやっていたらお客様からこだわったご支援をいただけるかといえば、必ずしもそうではありません。

 結局は“類は友を呼ぶ”という法則です。やる側が熱くないのにお客様側に「熱くなってください」と言っても無理です。まず、自分たちが熱い思いを持ち、仕事に思い入れを持ったやり方ができていないと、お客様からの理屈抜きの支持は絶対に得られません。心理的満足が大きなウェイトを占めているということを知らなければいけません。



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経営は技術 (5)お客様側の理由 

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 こういう発想は、やる側で考えるとものすごく高等に見えます。だけど、自分がお客様の立場で考えるとわかりやすいです。「なぜ自分がそのお店のお客なのか?」ということです。

 男性はあまり買い物をしないのでピンと来ないこともありますが、女性は家計支出の80%、場合によっては90%を握っています。それくらい女性が実際は消費に関わっていて、買うこと、消費することについては長けています。

 だから、「自分のことに置き換えてください」といったら、「なぜその店なのか」という話しがわかると思います。例えば、なぜスーパーでなく近所の八百屋さんかということも、八百屋さんはお客様の顔を覚えて名前を呼んで対応します。場合によっては好みもわかっていますから「今日はこれがお買い得です」と言ってくれるのです。

 ただ単に値段だけが勝負だったらスーパーの方が安いというケースはいっぱいあります。しかし、そういう買い物の満足感を提供してくれません。安さは確かに価値ですが、買い物の満足感は提供してくれません。このへんがいちばんの問題です。

 セブンイレブンが流行るのは、実際に対話、会話はありませんがデータベースできちんとお客様の好みが把握されているからです。いつもタイムリーに“タイミング・イズ・マネー”でどこよりもお客様の欲しい商品が並んでいます。これがコンビニエンスストアーの流行る理由です。

 今までの時代は商品をよく知っているということが商売に勝つための絶対の条件でした。今は、商品は当然知っていなければいけません。自分たちが扱っているサービスが何なのかについて、サービスの魅力についても当然把握していなければいけないのですが、最終的にお客様を把握してなければダメです。お客様を知っていないとダメな時代です。

 また、元に戻りますが、相対的な競争優位ならお客様も理由はあまり関係ありません。例えば相対的な優位性でいえば、スーパーとドラッグストアーが同じような商品ジャンルで競争していますが、勝負が決まるのにまずひとつは立地があります。

 その次に大切なことは品揃えです。その次は安さです。最後にサービスです。このような相対的、客観的な分析が可能です。

 ところが、絶対差になると「私は絶対にセブンイレブンだ」「私は絶対にローソンだ」となるためには、やはりお客様の思い入れが絶対的な条件になります。店側の理由というよりもお客様側のこだわりという理由が決定打になるのです。

 ブランドビジネスはすべてそうです。お客様側の理由です。「私はヴィトンが良い」という人がいて、そうでない人もたくさんいますが、「私は同じ鞄だったらヴィトンが良い」という人が圧倒的な支持者だからヴィトンは1,000億以上売るのです。

 これが昔の時代といちばん違うポイントです。なぜ買うのかについてお客様側に理由があるのです。それが、お店側がこだわらなければいけないいちばんの理由ですが、難しいのは、お店側のこだわりがお客様側のこだわりとマッチングしなかったら自己満足で終わってしまうことです。




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