夢テクの世界

経営に関するトピック性のある話題に注目し、「ほんまか?」「なんでや?」と問いかけながら、成功経営の核心に迫ります。 明確に定義されていないような経営トピックもどんどん取り上げます。

中核競争力

中核競争力 (6)勝ち方のプランニング

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 会社では自分の担当領域を一生懸命やるのですが、会社を勝たせることを誰も責任を持ってやっていません。どうすれば勝てる会社にできるかを担当する人がいないのです。

 野球のチームでいえば、監督はみんなが一生懸命やったら勝てるチームをつくることです。勝ち方については監督に責任があるのです。どういうプランで勝てるチームにしていくかについては、選手が担当するものではありません。
 ピッチャーはピッチャーですし、バッターはバッターです。その中で最大のプレーをしても最終的にどうすればチームが勝てるかというプランニングができていなければ勝てません。

 プロ野球の戦力差はほとんどないと見ています。みんな選び抜かれた精鋭ばかりそろっていて、どこのチームも強い時はものすごく強いです。最終的に勝率ですから、勝率をどうやって上げるかは監督です。

 会社も大切なことは、みんなが一生懸命するのは大前提ですが、一生懸命やれば必ず勝てると考えるのは間違っています。それだったら監督は必要ありません。監督がなぜ必要かがきちんとわかっていないと困ります。


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中核競争力 (5)頂上作戦

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 以前ソニーは、創業以来のピンチでした。それは、中核競争力のある商品を全部失ってしまったからです。代表的なウォークマンもご存じのiPodにやられてしまって「業界の中でこれが1番」という商品がなくなってしまいました。

 ようするに、中核競争力をつくるという考え方を軸にした取り組みをしなければいけません。「当社の強みはいったい何なのか?」ということを問い、強みを軸にきちんとした競争力をつけること以上に大切なことはありません。

 総合というやり方を最初から狙ったらダメです。最初に何か柱をきちんとつくってその柱を軸にその領域では何でもできるというやり方です。特化が先であって総合は後です。特化すること、つまりスペシャライズすることが先で、スペシャライズで同業他社に対して圧倒的な強さを持って、その上で総合化するやり方が戦略の一番の筋道です。


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中核競争力 (4)一貫して取り込む

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 しつこく言わせていただいていることの中に「強みをきちんと把握しなければダメですよ。そして強みを軸に事業の充実を図っていかなければダメですよ」ということがあります。

 仮に会社がどうにもならないという状況になった時に、会社が存続できるかどうかのカギは中核競争力があるかどうかが大きなポイントになります。その事業が買い手にとって魅力があるかどうか、投資家にとってお金を出すに値する会社かどうかは、中核競争力で決まります。

 コア・コンピタンスといって、会社の中核競争力が収益の源泉になっているということが大切なことです。安定して儲かっている会社は中核競争力が明確に確立されています。中核競争力が収益の源泉であることが明らかな経営ができていることが大切です。

 例えば、“顧客優先”という考え方の中で、お客様が「ああして欲しい。こうして欲しい」と言えば何でも対応することを無原則にするというやり方は、中核競争力を確立することにとって大きなマイナスです。

 伊藤園のあるお茶が1,030億も売れていたことがありました。たった百数十円の商品が1,030億も売れているのです。これはすごいことです。普通の会社だったら、怖くて怖くていろんなことに手を出していると思います。

 “お〜いお茶”はひとつの商品で、いつ売れなくなるかわからないにもかかわらず設備投資をどんどんやって、人の投資もやって、拠点をつくることは、普通なら怖くてできません。

 1,030億も売ろうと思ったらたいへんな拠点展開と、拠点に人をはり付けなければいけません。1,000億円になるまでは100億というプロセスもあって、普通なら100億でも怖いと思います。30億になったら「これで次の50億にいけるのかな?」と疑心暗鬼だと思います。
 
 その商品が、売れる商品になったのは、他の会社は売れなくなったらやめてしまって新しいブランドを投入しますが、伊藤園は一貫しているからです。
 
 この一貫させることがなかなかできないのです。なぜなら、やる人にとっては前人未踏だからです。最初から比べるものがないのです。何かと比較して「まだ行こう」という話とは違うのです。誰もやったことがないのです。これがたいへんなことです。

 これは、いかに中核競争力を確立することが大切かということを申し上げたいために言っているのです。そして、それはあれもこれもやるということではないのです。

 だけど、肝心なことは一貫して取り組んだことでたかが百数十円の商品が1,000億の規模になっていることです。

 「絞り込んだら怖い」という考え方はダメだと思います。他の会社がやらないこと、できないことをしなければ、収益は上がらないのです。どの業界も競争があるから儲からないのです。競争のない領域に踏み込んでいかなければいけないのです。

 競争のない領域に踏み込もうと思ったら、絞ってきちんと打ち出すものを打ち出していかなければダメです。そうしなければ競争から逃れることはできません。いつまでたっても価格競争に終始してしまうのです。こういう教訓をぜひ考えていただきたいです。



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中核競争力 (3)戦略的企業再編時代

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 これまでの経営努力はほとんどがリストラという手段で経費を削って利益を出そうというやり方でした。ところが、ここへきて大きく変わってきています。それは、守りの合理化策ではなく、攻めの合理化策という方向です。

 例えば企業が事業を売却するというケースでも、今までは、「あくまでも自分の会社を守るために赤字の事業を売却し、黒字の事業だけを残こそう」という考え方が軸でした。ところがここへきて大きく変わってきています。「黒字であろうが何であろうが競争力のない事業を売却し、中核競争力を持った事業だけに特化していこう」という考え方です。だから、同じ現象に見えてももとになっている価値判断が全然違います。
 
 敵対的買収・TOBといって「あなたの会社を買収する」と宣言して株を買い占めるやり方がありますが、お金を使わずに株式で会社が買えるようになりました。

 世界規模でいえばA薬品工業の10倍くらいの製薬会社があります。そうすると簡単に株式を使ってA薬品工業を飲み込むことができるのです。

 大手の再編も今までは落ちこぼれていく会社を買う“ハゲタカファンド”が活躍する場面でしたが、これからの買収は戦略的な買収です。つまり、それぞれが自分の事業の中核競争力を圧倒的に優位にするための買収時代、企業再編時代に入っています。



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中核競争力 (2)財テクと夢テク

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 財テクと夢テクは正反対です。財テクは、土地や株式の売買などによって、営業外収益で儲けることを算段する手法です。つまり財テクは、利益の追いかけ方としては営業利益の後にいわゆる営業外収益があって、営業外収益で利益を出そうというやり方です。

 だから、極端な話し「営業外収益が黒字になれば、営業利益は赤字でも良いじゃないか」という正攻法でない考え方がまかり通りました。それくらい土地や株で儲けることの出来る環境があったのです。

 しかし本業益をあげようと思ったら、事業そのものに魅力がなかったらダメです。魅力がある事業は、働く人にとってもお客様にとっても夢のある事業、商売です。そういうことで夢テクがこれからの時代に儲ける手法であると結論づけました。

 本業益で儲けを算段するには、「そもそも当社の事業は、夢を売る事業形態になっているか?」という問いが大切です。まだまだ守りの合理化策で汲々としている会社が圧倒的に多いと思います。どうやって経費を削減し、利益をひねり出すかということで汲々としている会社がほとんどだと思います。

 それが良い、悪いではなく、実際に生き残らなければいけませんからとりあえず守りの合理化策でやっていこうということですが、今ここに来て大きく流れは変わってきたと皆さんに申し上げたいです。



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