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志は、「平凡なこと」を「非凡にやる」取り組みを軸に変化・変身を促し続け、 世界でただ一つしかないすごい会社を生み出すことです。夢についての意見交換の場としても活用していきたいと思います。

2009年07月02日13:00
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マネジメント

マネジメント　（９）イノベーションとマネジメント　Ｐａｒｔ２

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　イノベーションという言葉は難しいですが、要はやり方です。お客様に向かって何か新しい価値を提供するやり方が去年と今年ではどう違うのか、あるいは今年に入ってから３ヶ月に１度ぐらい何か新しい味付けをどう打ち出したかということがイノベーションです。

　イノベーションの源泉は技術です。販売会社やサービス会社の場合は提供方法の方式を新しくすることです。これが大切です。ユニクロやアスクルは従来の業界のやり方とはまったく違うやり方をしたのです。

　回転寿司もどんどん進化していますから、古い回転寿司屋は全然ダメです。新しい回転寿司屋はお客様が注文したものが目の前に出てきて、今の料金はいくらかがわかるようなシステムになっています。そのようにどんどん進化させないとダメです。

　それともうひとつ、「…マネジメントの欠如こそ新事業に失敗する原因だ」という言葉です。

　マネジメントをなくして新事業を成功させることはあり得えません。マネジメントをするということは、リスクをすべて想定して、リスクを回避する方法、方策を講じていくということです。そういうことがきちんとできればまず失敗はありません。

　イノベーションとマネジメントは攻めと守りということでものすごく大切です。

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2009年06月29日13:08
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マネジメント

マネジメント　（８）イノベーションとマネジメント　Ｐａｒｔ１

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　ドラッガーの語録の中でぜひ押さえていただきたいことは、「イノベーションの欠如こそ既存の組織が凋落する原因であり、…」という言葉です。

　イノベーションは日本語で技術革新ですが、日常会話でいうとイノベーションは、やり方をどんどん変えていかなければダメだということです。

　例えば、呉服の世界でもニュー着物ということで実際に売り上げを伸ばしているところがあります。呉服屋だからみんなつぶれるということはありません。常に時代に合った新しいやり方を工夫していかないとダメだということがイノベーションです。

　会社の売り上げがずっと低迷するということは、基本的には何かやり方に変化がないということです。特にお客様側から見ての価値を提供するやり方が一向に変わっていないのです。何か新しい価値を提案するようなことができていないことが売り上げの低迷する最大の理由です。

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2009年06月26日15:28
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マネジメント

マネジメント　（７）経営の立場

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　一度、ある会社がつぶれそうになりました。その原因は取引先が不渡りを出して倒産したからです。
　
　「売り上げの１５％以上を一社に集中させたらダメ」と言われていました。ところが、その会社は取引先の一社が２５％を占めていたのです。

　そのために会社がつぶれそうになりました。初めてリストラをせざるを得なくなり、経営理念との兼ね合いでものすごく苦しんだそうです。経営理念は社員も会社もお得意先もみんながお互いに良くなっていくことを謳っているのに社員をクビにしなければいけないということでものすごく苦しんだそうです。
　
　経営理念を実践しようとする気持ちが会社を成功に導いていると思います。「経営理念なんて紙に書いているだけで本当に苦しかったら悩むことないじゃないか」と考えるのは経営理念ではありません。
　
　やはり経営理念は命がけで実践しようと思っていなかったら、どんな素晴らしい経営理念を掲げてもダメです。

　しかしその社長は素晴らしい決断をします。普通だったら定年間近の人から遠慮してもらおうということになります。しかし、定年間近の人をクビにしたら再就職ができません。だから、どこに行っても通用する若手の社員１０人に辞めてもらったそうです。

　結果としては会社の結束力になってものすごいスピードで再生できたそうです。ベテランの人たちが感激するのです。「社長に申し訳ない。頑張る」と頑張ってくれて翌年には黒字になったそうです。

　経営が大切ということをわかっていただきたいです。どんな場合でも経営の立場をまずきちんとさせることが大切です。経営が立っていく道を考えることが最終的に戦略になります。

　これがドラッガーの功績で、２０世紀になるまで経営という言葉は、社会的に認知されていませんでした。ドラッガーという人が出てはじめてマネジメントという言葉が社会的に価値を持つ言葉になりました。だから、マネジメントの発明者と言われています。経営やマネジメントの判断の仕方が抜けていたら神髄、本質が抜けています。

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2009年06月19日10:00
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マネジメント

マネジメント　（６）選別営業

　ある歯科技工業の社長の発言で感心することは、絞り込みを忠実に実行されていることです。絞り込むことがいかに大切かです。
　
ＣＳのもっと手前に経営ということがあります。「注文があったらお客様、問い合わせがあったらお客様」という考え方は絶対にダメです。

　東京に歯科医院が約１万軒あるそうです。東京近郊の埼玉、神奈川、茨城の３県を合わせると２万６千軒あるそうです。社長は「そのうちの２割で良い」と言うのです。そうすると、約５千軒ぐらいになります。「今は４００軒がお得意先だから、１０倍以上伸ばすことができる」と言うのです。

　ところが、「業界はシュリンクして伸びない」とみんな言っているそうです。しかしその会社は毎年２割伸びています。だけど「業界の人にはそういうことが言えない」と言うのです。

　「歯医者さんなら全部お客さんだ」という考え方でやっていくと、８割の歯科医院は「値段、値段」と言うそうです。だから中田さんの会社は２割で良いのです。「２万６千軒が全部客様になってもらわなくても、２割で良いんだ」と言うのです。

　それでもまだ５千軒もあるのですから有り余っています。そうすると、今４００軒ですから１０倍に伸ばす可能性があるという判断です。

　「どういう人が自分たちのお客様なのか」という考え方を持たないとダメな時代です。「安くしろ」とだけしか言わないお客様は遠慮させていただくというような判断が大切です。つまり選別営業です。選別営業をきちんとやることが大切です。

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2009年06月18日11:11
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マネジメント

マネジメント　（５）リスク

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　マネージメントや経営の立場で判断のいちばん大切な出発点はリスクです。経営のリスクがあります。

　ただ売ってもらっても困ります。いくら売ってもらっても安売りばかりだと会社に貢献しません。だから、そんなものは評価できません。売れば売るほど赤字になればつぶれなければ仕方ないというリスクがあります。

　経営という立場でどういうリスクがあるか判断ができないと、基本的に戦略は考えられません。経営のリスクをまずきちんと押さえ、リスクを排除する方向で戦略を構築しなければダメです。
　
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2009年06月10日13:10
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マネジメント　（４）競争力

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　最終的に勝ち方のポイントとして“競争力”がキーワードです。例えば、ラーメンがつくれることとラーメンで勝負できることはイコールではありません。誰が考えてもそんなことはすぐにわかります。

　ラーメンで勝負ができる状態にしようと思ったら、ただ単にラーメンがつくれるということに満足しているのではなく、行列をつくっている店を見に行って材料や調理方法、店の雰囲気、美味しさについてのトレンドなどいろんな要素、条件をチェックしてベストのものをつくろうとしなければダメです。

　強みがないのは、ラーメン屋に例えて言うと、ラーメンがつくれるというところで満足し、「やっている」と思うのからです。「ラーメンはつくれるんだ。不味いものをつくっていない」となるのです。

　行列のできる店との違いは、見に行ったらわかります。食べたらわかります。競争力という点で落ちることがはっきりします。それを考えないということは、マネジメントや経営という立場に立っていないことを意味します。


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2009年06月09日11:30
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マネジメント

マネジメント　（３）販売

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　販売の問題でもまず経営の問題です。それがわからない社長が世の中にはいっぱいいます。だから、本当の意味の手が打てず、いつまでたっても空回りします。

　販売の問題を販売の問題だとしか考えないのは「要は売れば良いんでしょ」考えるからです。経営の問題となれば「要は売れば良いんでしょ」とは絶対になりません。あくまでも、経営の問題として販売を考える場合、基本的には継続取り引きが何よりも重要です。つまり、売り上げを安定させることを考えなければいけないのです。だから、「要は売れば良いんでしょ」ということには絶対になりません。それが経営の問題です。

　ブランドをやっている会社があって、そこの社長がおかしいということで、ある人が介入していて「どうやったらわかってもらえるか、意見を欲しい」と言われました。

　ブランドをやっている社長は「自分たちはファブリックという領域で集中特化ができている。ファブリック以外のことをやろうとしているのではない」と言うのです。ところが、海外へ行って次から次へとブランドを引っ張ってくるのです。それで「選択と集中だ」と言っているのです。全然わかっていません。

　海外ブランドがすでに十いくつもあります。なのに「常に新規開拓をしなければダメだ」と言って、次から次へと提携ブランドを引っ張ってくるのです。

　その社長は社内に堂々と「選択と集中の時代だ」と書いているのです。「ウチはファブリックについて集中特化しているんだ」と言うのです。そして、「ブランドについてはバラエティーの話しであって、いろんなバラエティーがあった方が良い」という発想です。

　こんなのでは勝てません。ブランドは最終的にマーケットを意味しています。ブランドが違うということはコンセプトなりテイスト、あるいはブランドについて独自のセグメンテーションがあるのです。そして、ブランドごとに市場が違うのですからひとつのブランドをきちんと成功させて競争力において「このブランドの領域については絶対に１番だ」ということにならない限り、あれこれやっているのは基本的に拡散です。

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2009年06月04日10:50
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マネジメント

マネジメント　（２）経営責任　Part 2

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　そうではなく、例えばこの前ＮＨＫの記者が放火をしました。それが大問題となって会長が記者団の前に出てきて「監督不行き届きで申し訳ありません」と頭を下げました。それは、社員一人ひとりが会社を代表して経営責任を背負っているからです。そうでなかったら会長が放火したわけではないのですから、出てきて頭を下げる必要はありません。

　よく考えてみたらおかしいです。基本的に普通の会社で営業マンが外に出るときに「もしかしたら放火するかも知れない。だから管理監督する責任がある」と言われたら、誰かついて行かなければなりません。そんな管理コストをかけてやること自体がおかしいし、放火を前提にしてマネジメントするのは絶対におかしいです。一人前の社会人を相手に「もしかしたら放火するんじゃないか」という管理体制はあり得ないと思います。

　あくまでも個人の問題であって、そんな人間ばかりだったら会社は赤字になります。「もしかしたら放火するんじゃないか」ということを前提に管理すると絶対に儲かりません。

　つまり、会社というのは経営責任を社長一人が背負っているのではないということです。アルバイトやパートであっても社会的に不祥事を起こしたら、そのことを知っている知っていないにかかわらず会社の責任が問われます。会社の責任が問われるということは、経営者が経営責任を問われるのです。一社員が不祥事を起こしたということで、会社の社長が辞めることはいっぱいあります。

　認識いただきたいのは、社長だけが経営責任を負っているわけではないということです。社員一人ひとりが経営責任を分担しなければいけません。それなりに会社の看板で仕事をする限りは、会社の責任を背負ってやってもらうのです。

　経営を知っている、知っていないに関わりなく経営責任を分担してもらっています。それをまず考えなければいけません。

　ノルマの問題をどうするか社長一人で考えるのはおかしいです。だから、「繰越金対策委員会とかをつくって彼らに答申させなさい」と言っても、その意味がわからないのです。

　そういう、答申させるというプロセスを踏むことによってしか「自分たちの問題だ」と自分たちで考えません。ただ単に「これはこうだ。ああだ」と言って聞かせて「わかったか？」と言えば「はいわかりました」と言うのでは、絶対にわかっていません。

　やっぱり自分たちが実際の当事者になって考えるというプロセスを踏ませなかったらダメです。そういうことが経営参画という意味です。経営参画を日常的にさせていかなかったら、「経営の問題は社長の問題」となるのです。それでは幹部が何人いても一人力で仕事をしていますからダメです。幹部が１０人いたら十人力の力をどうやって引き出すかを考えなければダメです。

　それには、責任感がいちばん大切です。責任感をどうやって持ってもらうかです。会社としてたいへんだということについて社長だけがたいへんだと責任を背負うのではなく、幹部全員が自分の問題だと思うように仕込んでいかなければなりません。

　その仕込み方が今の例で言うと繰越金対策委員会のようなものをつくって「君たちで考えて結論を持ってきてくれ」ということです。それをやらないと絶対にダメです。

　その意味がわかっていないのです。先週の話しなのに今日また電話がかかってきて「先生が言われることは主導権を彼らに委ねることと違いますね」と言っているのです。あくまでも経営責任を分担していかなければダメということです。何でも一人でやろうとするから、結局はいつまでたっても責任を背負って自分の問題ということで会社の問題に取り組もうとしないのです。

　ドラッガーという人は、「全員が経営者的態度を持った会社をつくることが最も効率的な経営をすることになる」と言っている人です。


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2009年05月28日12:01
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マネジメント

マネジメント　（２）経営責任　ＰＡＲＴ１

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　ある会社から「たいへんなことになりました」ということで嘆願書が送られてきました。嘆願書は、社員の人が給与システムについて「会社の今のやり方ではやる気が起こらないから給与システムを変えて欲しい」と１５人ぐらいが署名したものでした。

　一種の組合活動と一緒です。「会社の給与体系がおかしい」と組合で決起したようなものです。しかも、その署名には「自分たちはいつ辞めても良い。誠意のある対応をしなかったら全員辞めます」という話しです。

　この会社の社長が問題なのは、経営についての意識が足りないことです。対処の仕方ということで私が言っても言っても、私の言っている意味を理解できません。

　その会社は一定のノルマを前提にしていて、ノルマを達成しなければ繰越金制度ということで、未達分が翌月に繰り越されます。社内ではこの繰り越しを「借金制度」と言っているそうです。

　制度では、固定給が罰則規定によって一定の割合で減額になるそうです。ところが、社長は「減給していません。固定給はそのまま払っています」と言うのです。

　にもかかわらず、そういう問題で大騒動になったのは、基本的に給与の問題ではないと思います。固定給はそのまま支払われているのですから何の問題もないのです。固定給を減給していて「生活が苦しいから」と言って文句が出たのならわかります。
　
ところが、繰越金制度といって未達の分が翌月に繰り越されていくやり方が精神的にマイナスでやる気が起きないというわけです。それで「繰越金制度を撤廃しろ」というのが嘆願書の趣旨です。

　私は「繰越金制度の撤廃は即やったら良い」と言いました。問題は給与の制度ではなく、会社の経営の問題です。十何人も未達者が出ているということは、会社の採算を考えてノルマが設定されているのですから、会社の損益に重大な影響があります。そのままだと、いずれは会社が赤字になります。

　現実に固定給はちゃんと払っているという事実があるのですから繰越金制度の撤廃は会社にとって痛くも痒くもありませんからすぐにやってかまいません。問題は未達をどうするかということです。

　未達の問題をどうするか社長一人で考えているからダメなのです。署名した中には支店長が４人も５人もいるのです。支店長といえば経営幹部です。経営の立場でものを判断したり考えたりすることができないと本来支店長を任せることはできません。

　ところが、彼らは経営という立場に全然立っていません。社長も「自分は雇っている人間で、彼らは雇われている」という発想です。経営を全部自分一人で背負っていかなければいけないと思っているのです。

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2009年05月21日13:41
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マネジメント

マネジメント　（１）経済と経営

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　ドラッガー（ピーター・Ｆ・ドラッガー）が登場する以前は経済学と経営学が完全に分離されていませんでした。今でも経済と経営はどう違うのかという認識のないのが一般です。芳村思風先生でも経済と経営を混同しているのが実態です。それくらい経済と経営は根本的に認識されていません。

　経済という場合はマクロです。マクロとは国全体の景気問題や経済全体の動きについての構造を分析したり、メカニズムを解明したりすることです。

　それに対して経営は、ミクロ経済です。探究の対象はあくまでも企業単位です。企業がどういうメカニズムで運営されれば利益が出たり、発展するかを研究の対象にするのが経営学です。

　中小企業では会社の中で“マネジメント”という言葉がほとんど使われないと思います。皆さんの会社で“マネジメント”という言葉が会話の中で使われることがありますか？　ほとんどないと思います。そこが問題なのです。“マネジメント”という言葉が日常語にないことが問題です。

　販売や生産、購買、資金調達の問題はすべて経営というところからスタートしないとダメです。経営としてどうするかです。


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2009年05月14日14:15
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志ベースの意味

志ベースの意味　（７）ブルーオーシャン戦略

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　レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの戦略については、ものすごく大切なことで、『ブルー・オーシャン戦略　競争のない世界を創造する（W・チャン・キム,レネ・モボルニュ：著, 有賀裕子：訳）』という本は、参考にぜひ買っていただきたいと思います。

　ただ、全部読むことはオススメしません。なぜなら事例が欧米のものでピンと来ません。だけど簡単に考えたら日本でも例はいっぱいあります。

　つまり、ウォークマンやエビスビールのように原型を最初からつくることがブルー・オーシャン戦略のポイントです。他の会社が真似できない原型をつくることです。これが大切です。

　それと、あくまでもポイントは価値（バリュー）イノベーションが大切です。会社が合併しても決して強くなりません。今までの例はすべてそうです。合併してお客様にとっての価値が上がったという話しは聞いたことがありません。銀行も保険会社も商社も石油元売りもそうです。みんな大きくなりました。だけど、「大きくなってお客様にとっての価値がどう変わったのか言ってごらん」と言っても言えません。

　ブルー・オーシャン戦略のポイントは、お客様にとってのバリューをイノベーションすることで、簡単に言うと、お客様にとっての価値を高めるとともにコストは下げるという両方をすることです。

　その方法論が書かれています。ただ事例が欧米の事例ばかりで、日本の会社に置き換えて読むと読めます。例えばアスクルが短期間にあれだけの会社になったのは、ブルー・オーシャン戦略で、それまでの業界のやり方と全然違っていたからです。

　ユニクロもここまで来るプロセスはブルー・オーシャン戦略でした。だけどこれからは、何となくやりにくい感じです。どうやれば新たなブルーオーシャン戦略が生み出せるか試行錯誤しています。

　「ビジネスモデルを見る目を持ちましょう！」ということをぜひ実践してください。いろんなケースがあります。ビジネスモデルを成功させるという考え方が筋道です。


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2009年05月08日10:56
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志ベースの意味

志ベースの意味　（６）現状を打破する

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　夢を実現するためのいちばんのポイントは、現状を打破することです。私たちが「閉塞感」と言っている意味は、現状に縛られ、現状という枠を持っている状態なのです。その現状の枠をどうやって打ち破るかが、夢実現の出発点です。

　どうして現状打破できないのか、お手元の資料に書かせていただいていますが、これはある程度読んでいただいたらだいたいのところは見当が付く内容だと思います。

　ただ、“夢テク・コンセプト（志ベースの夢実現法）の伝播事業への献身こそ夢テク経営のエッセンス”ということで、要するに何を伝えたいかがきちんとしていることが大切です。

　そして、夢テク・コンセプトを支える四本柱は、「やればできる」という信念を体現する技術です。
　
第１の柱　志ベースの夢実現法は、現状打破の導火線として役立てるもの
第２の柱　志ベースの夢実現法は、今日頑張るために役立てるの
第３の柱　志ベースの夢実現法は、主体変容の核となる達成動機として役立てるもの
第４の柱　志ベースの夢実現法は、苦肉の策の切り札として役立てるもの　
　志とは、一灯照隅の行を愚直に積み重ね、角熟の域に達すること
　
　夢テク経営とは、夢達成の全行程を通して、惰性打破・マンネリ打破の最強のモチベータとして、夢を見、夢を追い、夢を実現化する、いわば、夢実現プロセスのエンジニアリングに必須のマネジメント・オブ・テクノロジーをいう。
　
　現状打破のエネルギーを生み出すものが夢でなければいけないし、志でなければいけません。「志はあるけど、具体的方法がわかりません」という発想は、自分の中に火がついていないのです。

　プロ野球・広島東洋カープは、初優勝した1975年（昭和５０年）に監督としてＪ・ルーツ氏を招きました。当時中心選手の一人だった衣笠さんが語っている話しで、キャンプで最初にミーティングがあってルーツ監督は、何のために練習しているのか、その目的をみんなに言わせたのです。

　みんなは「上手くなりたい」とか技術的、体力的な課題を克服することを理由にあげました。ところが、ルーツ監督は「それは違う。練習するのは優勝するためだ」と訴えたのです。「身体を鍛えるのも技術を磨くのも、すべては優勝するためなのだ」と言ったのです。

　衣笠さんはファーストからサードにコンバートされましたが、キャンプ中に疲れてきて身体が動かなくなり、エラーをすると、ルーツ監督が近づいてきて「疲れているのなら休め。何のために練習しているのだ？」と言うのです。

　衣笠選手だけではなく、すべての選手にキャンプ中にずっと「何のために練習しているのか？」と問いかけて「優勝です」と言わせたそうです。

　これはすごいことだと思いました。それまで５位、６位が定位置だったチームを一気に優勝に導いたのです。

　衣笠さんの話しによるともっとすごいことがあります。原田先生が言うように成功する人は最初から決めているのです。そしてそれを信じています。ルーツ監督はシーズン間近になると毎週土曜日にディナーパーティーを開いて選手たちにフランス料理を食べさせたのです。

　選手たちは疲れているのになぜこんなことをするのか疑問に思った衣笠さんはルーツ監督に「どうしてこんなことをするのか？」と聞いたそうです。ルーツ監督は「シーズンオフになったらわかるよ。こういう祝賀パーティーに呼ばれる。ナイフとフォークも使えなかったらみっともないぞ。オフの練習なんだ」と答えたので
す。その答えはルーツ監督が優勝を信じていた証です。

　ありたい姿をまずしっかりさせることと、達成する前に達成したことを信じ、決めて信じると言うことです。それが大切なことです。


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2009年05月04日14:05
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志ベースの意味

志ベースの意味　（５）仕組み

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☆売れるメカニズムを工夫する
　「売れる仕組み」づくりができるシステム・オルガナイザーになる
☆儲かるメカニズムを工夫する
　「儲かる仕組み」づくりができるシステム・オルガナイザーになる　

　儲かっている商売はそれなりの仕組みがまわっています。時計が動いているのはひとつの仕組みで動いています。仕組みはいろんなものの組み合わせから成り立っています。それが、どういう組み合わせかによって時計が動くのです。部品を集めただけでは時計は動きません。最適組み合わせをした時に時計は時計としての機能を発揮するのです。

　会社でも、商品はひとつのパーツです。いろんなパーツを組み合わせる中のひとつが商品です。そういう見方をしていかなければダメです。

　噛み合わせ、組み合わせの悪いことが上手く行かない理由です。だから、これだけということで上手く行くことはありません。出発点は商品と市場で、市場という畑がその商品にとっての畑かどうかという問題が基本です。

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志ベースの意味

志ベースの意味　（４）ビジネスモデルを見て、語る

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　ビジネスモデルの目利きにならなければダメです。商品の目利きでも技術の目利きでなく、その技術、その商品ならどういうモデルにすればきちんと儲かるようになるかという問題です。

　その中で特に大切なのが販路と得意先です。こういう販路でこういう得意先を中心にきちんとマネージメントサイクルがまわるようなやり方をしようという考え方です。場合によっては地域もあります。

　東京から大阪に進出したヨドバシカメラがいちばん苦労しているのは、値引き交渉でどのプライスで決着させるかです。大阪の人は厳しいので最初はものすごく苦労したようです。最初は正札販売で行こうかという話しもありましたが、正札で売るのは大阪では絶対にできないとオープンしてすぐに転換したそうです。

　これからビジネスをやる上でビジネスモデルを見る目を持つことがいちばん大切です。大学は今、理学部や医学部、工学部を出た学生でビジネスモデルをわかる人がいないことを問題にしています。それでは困るということで、ビジネスモデルがわかる人をつくろうと早稲田大学では講座を設けたそうです。そういう講座を受講する学生は、会社から引っ張りだこだと思います。
　
　これは新しい常識だと思います。ビジネスモデルを語れる人になる。ビジネスモデルを見る目を持つ。これがものすごく大切です。
　
　会社トータルでそういうことを考えるのではなく、ある一定の規模になっていたらいろんな課があります。そうすると課ごとにビジネスモデルが必要です。儲かっているのは儲かっている理由があって、ちゃんとした理由がビジネスモデルをつくっています。儲かっていない商売は、儲かっていない理由があって、それがビジネスモデルを意味しています。
　
　私たちが日常的に勉強していく場合、「儲かる儲からない、収益性がどうの」という議論をする時に、基本的にはビジネスモデルがどうなのかを質疑することが大切です。そうしないと、あれこれつまみ食いして、結局２年３年と平気で経っていきます。そして全部つまみ食いで終わってしまいます。


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2009年04月30日10:59
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志ベースの意味

志ベースの意味　（３）ビジネスモデル次第

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☆勝てるメカニズムを工夫する
　「勝つべくして勝てる仕組み」づくりができるシステム・オルガナイザーになる　
　単純化してしまうと、昔は業種によって儲かる、儲からないが決まりました。最近までは業態によって儲かる、儲からないが決まりました。

　今はビジネスモデルなのです。ビジネスユニットごとです。例えばコンビニエンスではお店ごとです。お店ごとのビジネスユニットがちゃんとしたビジネスモデルを確立しているかどうかです。儲かるビジネスモデルになっているかどうかです。

　だから、どんな業態でもそうです。ドラッグクストアを見ていてもそうです。ドラックストアの時代だからといって業態が良ければ良いということではありません。
　オートウェーブやオートバックスもみんなそうですが、「カー用品店はどうですか？」という質問はナンセンスです。「カー用品のどういうビジネスモデルだと儲かりますか？」が正しい質問の仕方です。

　カー用品店も今までのモデルは全然儲かりません。それで大きな方針は店数を減らして大型店にするという方向です。店数を減らして大型化して整備や車検をトータルでやる店づくりをどんどんしています。そういうモデルでないとダメです。

　どんな商売でもそうです。「ラーメン屋はどうですか？」というのはダメです。現実に儲かるモデルでやっているラーメン屋は行列をつくります。パン屋さんも大半はダメだと思います。だけど行列のできているパン屋もあります。そういうビジネスモデル次第です。



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2009年04月21日16:43
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志ベースの意味

志ベースの意味　（２）強みと強さ

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☆勝負強さを誇る
　強みと強さを併せ持つ「強いチーム」を率いるリーダーになる
　
　これからの時代、リーダーは絶対に勝負強い人でないとダメだと思います。
　強みと強さの２つが必要だと最近つくづく思っています。例えば強みは技術や商品だとします。強みがあるのに安売りしてしまう会社がいっぱいあります。価値は認めていただくのではなく認めさせるものです。それがないと絶対にブランドはできません。

　シャネルを最初から欲しいと言った人はいません。あんな高いものを欲しいというのはあり得ません。結局は自分たちの価値を認めさせるという強さがあったのです。

　自分は価値があると思っているものを認めてくれる人に出会ったら「安くても良い」と言いたくなります。これが人情です。それではダメで、自分が価値を認めたものは、ちゃんとした価値として値段をきちんと付けることが大切です。価値を認めさせるという努力が強さです。


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2009年04月17日13:36
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志ベースの意味

志ベースの意味　（１）

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１．レッド・オーシャンとブルー・オーシャン

皆さんのお手元の資料に“志ベースの意味”というのがあります。これはあくまでも参考事例として掲げてみました。
　
☆一灯照隅の人になる

☆「すごい」ことをやるカリスマ・プロになる
　
実現できるできないではなく、それくらいの強い思いを持ってプロになろうとしなければいけないという意味です。そういう志を持つのはタダです。
　
☆キャッシュ・フローを稼ぐ
　レッド・オーシャン戦略の勝者になる
　
　ブルー・オーシャン戦略ですが、これは本が世界２７ヶ国で出版されているそうです。値段で勝負する商売と付加価値で勝負する商売の世界をレッド・オーシャンとブルー・オーシャンで表現しています。ネーミングに惹かれるものがあります。
　レッド・オーシャンの値段で勝負の世界は、血で血を洗う戦いを覚悟していかなければなりません。
　会社の中には、レッド・オーシャンという領域の商売とブルー・オーシャンという領域の商売の両方が必要です。キャッシュ・フローを稼ぐためには薄利で良いのです。だけど、ちゃんと儲けようとしたらブルー・オーシャンという“青い海の一人旅”が必要です。要するに付加価値戦略です。
　
☆プレミアム・ビジネスを創り出す
　ブルー・オーシャン戦略の勝者になる
　我が社にとってのエビスビールをつくるのがブルー・オーシャン戦略です。
　
☆独壇場といわれる領域をつくる
　カテゴリートップの勝者になる

☆常に、変化をチャンスとする
　変身力を裏打ちする実績を残せるチェンジ・リーダーになる
　変化対応は、この変身力に尽きます。どれだけ変われるかが大切です。
　
☆優勝モチベーター目指す
　「有終の美を飾る」戦い方を指揮できるリーダーになる
　スポーツの世界だとこれに限ります。



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2009年04月10日13:00
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志

志　（６）夢大国日本

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　“夢大国日本”という考え方も、ほとんど実現の可能性はないけど、その方向へ一歩でも進んだら日本の国は良くなります。
　
　私が言っている“夢大国日本”というのは一灯照隅という志を持って、なくてはならない人になろう、なくてはならない会社にしようと具体的な夢を追い続ける人ばかりの国にしたら、日本はすごい国になるということです。みんなが万灯照国という夢を持ち、志を掲げてチャレンジしている国になったらすごいです。

　夢にはコストがかかりません。コストをかけずに日本を良くする方法です。だから、本当はすごいことです。



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2009年04月09日13:56
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志

志　（５）見果てぬ夢

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　大会社の社長でも現実的で、しかしなかなか達成できないような志と夢を掲げる人が最近どんどん出てきています。

　ある会社の新社長が掲げている夢と志は、１００％がポイントです。１００％お客様志向のできる会社に生まれ変わるというのが夢です。今は１００％でもないし、本当のお客様志向ができていないということです。

　これなんかはものすごく現実的な夢であり、志だと思います。ただ１００％ですからこういうものは実現できません。志です。社員一人ひとりがひとつの取り引きごとに本当のお客様志向をしていたらクレームはゼロです。もちろん、不良品も出ないし、欠品もないし、いろんなことがある意味で完璧でできていなければいけないということです。だけど、全社員が共有できるという点では素晴らしい目標です。

　他の企業の社長は、「最初から不良率何％というのはおかしい」とい考え方です。「最初から０に設定してやらないと０にはならない」と言うのです。

　これも目標というよりも志という考え方をすれば、その通りです。志は、人間が普遍の価値を認め、普遍の価値を目指して日々精進する対象です。１００％や０はあり得ないのですが、それを目指すというのが志です。

そうしないと、どこかで自分の天井をつくってしまいます。つまり、見果てぬ夢にはならないのです。見果てぬ夢を持とうと思ったら、そういう志を持つことが大切です。


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2009年04月06日14:44
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志

志　（４）パブリックな会社

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　一般的に会社を経営している人は会社の株式上場を目的にします。上場会社にしようとする意味は、よりパブリックなものにしたいということです。ただ単に自分たちが生活の糧を稼ぐための会社ではなく、世の中になくてはならない会社にしようというのが上場会社にしようという意味です。だから、オーソドックスな目標のひとつです。

　ただ、上場するのが良いのか悪いのかという議論が出てきました。それは、投資目的で会社を売り買いすることが出てきたため、自分たちの志がお金で曲げなければいけないことが起きてくるのです。

　ワールドのように、「自分たちのファッションビジネスのあり方はこうなんだ」と、自分たちの志があるので投資家の手にかかりたくない。今、資金繰りに困っているわけではないし、必要な資金調達もできる。だから何も株式上場する必要がないという判断で、上場を廃止する企業もあります。

　上場するかしないかという問題については、パブリックな会社になっていく場合、志があるかないかがまず先です。志のある会社を確立することがまず出発点です。志を持つと自ずと夢が持てます。


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